Data Economy in Deutschland

Data Economy in Deutschland

Innovative Startups treiben den Sektor an

Die deutsche Data Economy wächst rasant – alleine letztes Jahr um über 10%. Bereits im Jahr 2016 betrug die Wertschöpfung des aufstrebenden Sektors 110 Mrd. € in Deutschland.

Allerdings haben viele Unternehmen das Wertschöpfungspotential (bereits vorhandener) Daten als Ressource noch nicht vollumfänglich erkannt und ca. 85% der gesammelten Daten von Unternehmen bleiben ungenutzt – ohne Mehrwert für das Unternehmen oder seine Kunden zu generieren.

Doch selbst wenn der Mehrwert von Daten für das zukünftige Wachstum und die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens erkannt wird, werden gesammelte Daten oft lediglich dazu verwendet unternehmensinterne Prozesse zu steuern und zu verbessern – die Entwicklung neuer, datengetriebener Geschäftsmodelle steht oft hinten an.

Dabei wird übersehen, dass „datengetriebene“ Geschäftsmodelle nicht ausschließlich nur mit dem Verkauf von Informationen gleichzusetzen ist, sondern Wertschöpfung auch aus der Bearbeitung von Daten entstehen kann. Das Generieren bzw. Organisieren von Daten, oder die Vereinfachung von Analyse und Visualisierung von Daten und der daraus entstehenden Entscheidungsfindung sind populäre Anwendungsfälle. Das daraus resultierende Angebot, das datengetriebene Unternehmen ihren Kunden zur Verfügung stellen, kann variieren: So kann dies z.B. durch das Anbieten der reinen Daten(sätze) für Algorithmus-Training erfolgen, wie es oft im Forschungsbereich der Fall ist, oder durch das Anbieten von strukturierten Informationen (z.B. mögliche Kundencluster oder Signale für Ersatzteilwechsel), die auf der Datengrundlage gewonnen wurden.

Auch in Deutschland gibt es einige Innovatoren der Data Economy, die innovative und datengetriebene Geschäftsmodelle entwickelt haben. Diese Innovationen haben hohe Relevanz für das Geschäftsmodell von etablierten Unternehmen, sowohl von KMUs als auch Konzernen.

In der untenstehenden Grafik zeigen wir acht innovative Geschäftsmodelle von Startups der deutschen Data Economy, welche starken Einfluss auf das Geschäft etablierter Unternehmen haben können.
Innovative Startups treiben den Sektor an

Drei der Startups möchten wir näher vorstellen und Ihre Relevanz für bestehende Branchen skizzieren. 

Tracebloc GmbH

Geschäftsmodell: Tracebloc GmbH wurde 2019 in Berlin gegründet. Das Start-up mit Fokus auf intelligente Fertigungslösungen für das produzierende Gewerbe setzt Blockchain-Technologie in Kombination mit „Machine Learning“ ein, um den Ausschuss zu reduzieren und Fertigungsdaten zu monetarisieren.

Relevanz: Ihr 3-Phasen Vorgehen spart Industrieunternehmen Produktionskosten und generiert zusätzliche Einnahmen. In der ersten, ca. 6-wöchigenn Phase werden im Rahmen eines Data Assessments die Daten der Produktionslinie gesammelt und analysiert. Ziel dabei ist die Effizienzerhöhung in der Fertigung und das Wertschöpfungspotential durch deren Technologie abzuschätzen.

In der zweiten Phase wirkt das Machine Learning Modul zur Reduktion des Ausschusses, dabei ist der Kunde selbst in der Lage durch „compute–to-date“ seine Daten zu monetarisieren. In der dritten und letzten Phase werden sogenannte Manufacturing Agents implementiert um Steuerungsparameter der Produktion autonom einzustellen. Im Ergebnis wird die Produktionslinie datengetrieben gesteuert.

Itsmydata

Geschäftsmodell: Demokratisierung von Kundendaten. Auf Grundlage der neuen DSVGO können Privatpersonen zentralisiert ihre eigenen Daten bei sämtlichen Unternehmen aggregieren, verwalten und monetarisieren.

Das Geschäftsmodell richtet sich als Data-Ecosystem an Privatpersonen und Unternehmen. Privatpersonen können über itymydata Übersicht über ihre Daten bei Unternehmen erlangen zu denen eine Kundenbeziehung existiert (Versicherungen, Banken, Automobil-Hersteller, Einzelhandel, E-Commerce, Auskunfteien etc.). Die aggregierten Daten können Nutzer dann selbst verwalten und durch Handel mit den eigenen Daten monetarisieren. Die Vision des Münchner Start-ups ist die Demokratisierung von Kundendaten.

Relevanz: itsmydata hat Relevanz für Unternehmen durch den Zugang zu ganzheitlichen Kundendaten. Durch das branchenübergreifende Aggregieren der Daten von verschiedenen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen werden Kundenpersonas holistisch („360° Data“). Als Konseqeunz können Unternehmen personalisierte Produkte anbieten und ihre Kundenansprachen optimieren. Aktuell wird das Geschäft der Auskunfteien (z.B. Schufa) angegriffen, indem Bonitäts-Zertifikate automatisiert für einen geringen Preis angeboten werden.

Apheris AI

Geschäftsmodell: Das Berliner Start-up ermöglicht es mehreren Unternehmen Ihre Daten zielgebunden zusammenzulegen mit dem Ziel, allen beteiligten Unternehmen eine bessere Datengrundlagen für das Training von Algorithmen zu bieten. Das Ökosystem für Daten-Sets ermöglicht entsprechend umfassendere Datenanalysen und genügt dabei gleichzeitig den Anforderungen von Compliance, Privatsphäre und IP-Rechten dank kryptografischer Techniken.

 

Relevanz: Für Unternehmen hat die Technologie Relevanz, da Silostrukturen und Compliance-Bedenken allzu oft die Zusammenführung verschiedener Datenquellen verhindern. Apheris AI begegnet dem, da trotz der Zusammenführung die Daten rechtlich bei den Eigentümern verbleiben. Um keine Rückschlüsse aus dem Modell auf die ursprünglichen Daten zu ziehen, werden kryptografische Methoden und mathematische Techniken wie Differential Privacy eingesetzt.  Dies ermöglicht Datenwissenschaftlern den Zugriff auf Daten von Drittanbietern und deren Berechnungen, ohne die zugrunde liegenden Daten zu gefährden oder preiszugeben. Zusammen mit Datensätzen aus anderen Unternehmen kann so die Datenbasis für maschinelles Lernen verbessert werden und damit die von Unternehmen entwickelte AI auf ein höheres Niveau gehoben werden.

Hier kommen sie zum Data Economy Report.

Strategische Partnerschaft mit 1NCE

Damit IoT-Projekte nicht an Connectivity scheitern – Partnerschaft von 1NCE und Excubate.

Vor über 170 Jahren hat in Kalifornien der große Goldrausch begonnen. Ausgelöst hat ihn James Marshall, ein Zimmermann aus New Jersey, der beim Bau einer Sägemühle in der Nähe von Sacramento am 24. Januar 1848 ein Goldnugget im American River entdeckte. Tausende Glücksritter lockte der Ruf des Goldes. Doch wie auch Marshall selbst blieben die Meisten erfolglos. Auch im Internet der Dinge herrscht Goldgräberstimmung. Neue Technologien versprechen großartige Geschäftsmodelle, aber rund drei von vier Entscheidern scheitern mit ihren IoT–Projekten.

Die Komplexität von IoT Projekten wird oftmals schlicht unterschätzt.

Zum einen sind da die Entwicklungskosten für Hard- und Software, die Wahl einer passenden IoT-Plattform, die Auswahl der Hardware und last but not least: Die Connectivity. Welche Lösung ist für mein Projekt überhaupt am besten geeignet? Wie schnell lässt sie sich umsetzen und wie hoch sind die wiederkehrenden Betriebskosten? 

Zum anderen braucht es auch ein fundiertes und stark kundenorientiertes Geschäftsmodell, um IoT-Projekte erfolgreich zu lancieren. Oftmals liegt der Fokus bei der Entwicklung von IoT-Produkten auf einer funktionierenden Technologielösung und es wird zu wenig Zeit darauf verwendet, sich Gedanken über Markt- und Kundenorientierung sowie insbesondere zur Wertschöpfung zu machen. 

Gut gedacht heißt nicht gut geplant

Eine Cisco Studie aus dem Jahr 2017 kam zu dem Schluss, dass rund 75 Prozent aller IoT-Projekte scheitern. Im Sommer 2019 berichtete Microsoft, dass immerhin noch 30 Prozent aller IoT-Projekte den Proof of Concept Status nicht überstehen. Die Gründe? Sie dauern zu lange, sie werden zu komplex, verschlingen schon vor Marktstart zu viel Geld und oftmals stellt sich heraus, dass die Schlüsselfragen zum Geschäftsmodell wie Kundennutzen, Zahlungsbereitschaft des Kunden oder das detaillierte Ertragsmodell nicht frühzeitig oder ausreichend genug berücksichtigt wurden. 

 

„IoT-Projekte werden schnell sehr komplex und der Fokus darf nicht ausschließlich auf einem gut entwickelten und funktionierenden Technologie-Stack liegen“, so Markus Anding, Geschäftsführer und Mitbegründer von Excubate. „Vielmehr muss das dahinter liegende Geschäftsmodell kunden- und marktorientiert aufgebaut und entsprechend validiert werden, um das volle Wertpotential neuer Connectivity-Lösungen ausschöpfen zu können.“ 

Partnerschaft zwischen Excubate und 1NCE: Das Beste aus beiden Welten

Verantwortliche für IoT Projekte sollten sich nicht scheuen, externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen. Die Partnerschaft zwischen Excubate und 1NCE ergänzt sich vorteilhaft: So beleuchtet Excubate IoT–Projekte stets Ende-zu-Ende aus der ganzheitlichen Business Perspektive und hat ein wachsames Auge auf die Entwicklung und Validierung des Geschäftsmodells. Die Konnektivitätslösung von 1NCE sorgt ergänzend für schnelle Testmöglichkeiten in realen Kundenumgebungen und eine effektive Skalierbarkeit. Dabei ist es egal, ob es erst um einen kleinen Proof-of–Concept geht oder schon der große internationale Rollout angedacht ist. 

Die mobile IoT Flat Rate, als Pre-Paid Modell explizit für Geräte im Internet der Dinge entwickelt, deckt mit einer Einmalzahlung von 10 Euro ohne zusätzliche Kosten für Roaming in über 100 Ländern oftmals bereits die gesamten Verbindungskosten über den typischen Lebenszyklus eines IoT-Gerätes ab. Doch nicht nur das: „Kunden stehen bei der Entwicklung neuer IoT Projekte stets vor einer Vielzahl Herausforderungen“, berichtet Arne Aßmann, Head of Strategy and Business Development bei 1NCE.  „Vor allem Fragen zur Gerätesicherheit und -authentifizierung, der richtigen Protokoll-Auswahl sowie der Geräteintegration und -management sind oftmals mit viel Zeit, Ressourcen und erheblichen Kosten verbunden.“  

Es ist egal, ob Unternehmen erst ganz am Anfang einer Geschäftsidee stehen oder bereits eine Lösung bis zur Marktreife durchentwickelt haben. Die Experten von Excubate und 1NCE stehen ihren Kunden sowohl von Anfang an, bei der Validierung eines skalierbaren Geschäftsmodells, wie auch bei der Entwicklung eines erfolgversprechenden Betriebsmodells einer bereits entwickelten Lösung zur Seite.

Über 1NCE

Die 1NCE GmbH ist der erste vollwertige Betreiber für IoT-Netzdienste weltweit, der schnelle, sichere und zuverlässige Konnektivitäts-Dienstleistungen im Rahmen einer IoT Flat Rate anbietet. Diese beinhaltet 500 MB Datenvolumen, 250 SMS und freien Zugriff auf die 1NCE Connectivity Management Plattform über das Internet und API. Zur Bereitstellung der Dienstleistung in über 100 Ländern weltweit arbeitet 1NCE sowohl mit der Deutschen Telekom und deren Roaming-Partnern als auch mit China Telecom Global zusammen und unterstützt heute alle gängigen Mobilfunkstandards wie 2G, 3G, 4G, NB-IoT und LTE-M. 

Digitalisierung in Zeiten von COVID-19

Digitalisierung in Zeiten von COVID-19

Autoren: Jan Hartung (Senior Consultant) und Dr. Ingo Hofacker (Senior Advisor; ehemals Senior VP IoT bei T-Systems)

Covid-19 bringt den Durchbruch für die Digitalisierung? Schön wär’s!

Verfolgt man in den letzten Monaten die Diskussionen in Social Media, Web, Presse und anderorts kann man schnell den Eindruck gewinnen, Covid-19 hat zumindest der Digitalisierung – in Deutschland – endlich zum Durchbruch verholfen: Videokonferenzen sind Standard – ohne sie kein Home-Office. Tat sich früher jemand schwer, einer Konferenz beizutreten, führte das in der Regel zu einem Shitstorm in der Runde gegen den Anbieter des Tools. Heute gibt es eher Verständnislosigkeit und Kopfschütteln seitens der anderen Teilnehmer. Die virtuellen Meetings sind – richtig geführt – in den meisten Fällen produktiver, man kann schneller Inhalte teilen und auch die Aufmerksamkeit scheint oft größer. Ein Gewinn auch an Flexibilität und Geschwindigkeit – keine Frage!

Aber Digitalisierung ist und kann viel mehr. Sie hat das Potenzial interne Abläufe radikal zu vereinfachen oder sogar überflüssig zu machen und neue, nachhaltig erfolgreiche Geschäftsmodelle überhaupt erst zu ermöglichen. Und genau hier schlägt nun die Kehrseite des Lock-down für die Digitalisierung zu. Während die Nutzung von Videokonferenzen alternativlos für die Fortführung des laufenden Geschäfts war, nicht mit relevanten Investitionen einherging und in aller Regel finanzielle und zeitliche Einsparung mit sich brachte, erfordert eine echte Digitalisierung des eigenen Geschäfts durchaus Investitionen – zum Teil in relevantem Ausmaß. Da aber viele Unternehmen noch nicht über eine Digitalisierungsstrategie inklusive einer validen Abschätzung des finanziellen Nutzens verfügen, sind angesichts des Sparzwangs Digitalisierungsprojekte die ersten, die auf der Streichliste landen. Der Reflex vieler Unternehmen ist aktuell leider: Für unsere lang- und mittelfristige Zukunft vermutlich wichtige Ausgaben stoppen damit wir unser bisheriges Geschäft durch die Krise retten können – zumindest aber die Dividendenerwartungen unserer Aktionäre trotz Krise erfüllen.

Autoren: Jan Hartung (Senior Consultant) und Dr. Ingo Hofacker (Senior Advisor; ehemals Senior VP IoT bei T-Systems)

„Digitalization boot-strapped“: Kurzfristige Potenziale heben – um dadurch langfristig am Markt erfolgreich zu sein

Die Einsicht in das Notwendige – nämlich kurzfristig Geld zu sparen – schließt nach unserer Erfahrung jedoch das Wichtige nicht aus: Das Unternehmen und sein Geschäftsmodell für die Zukunft aufzustellen. Wie kann das mit Hilfe digitaler Tools und damit möglicher innovativer Arbeitsweisen gelingen – denn Videokonferenzen sind nur ein kleiner Teil dessen, „was heute geht“. Während Digitalisierung natürlich nur ein Hebel von vielen ist, wollen wir uns in diesem Artikel jedoch den Chancen, die sie ermöglichen kann, im Speziellen widmen.

Mit der Kombination zweier Methoden gelingt die vermeintliche Quadratur des Kreises: Zunächst durchleuchten wir das Unternehmen oder einzelne Bereiche auf Effizienzhebel durch Digitalisierung. Dabei machen wir uns unsere langjährige und umfassende Erfahrung beim Aufbau von Startups zunutze. Für wirtschaftlich erfolgreiche Startups ist es Teil ihrer DNA, wo immer möglich Kosten von Anfang an zu vermeiden, indem moderne Techniken und innovative Lösungen zur weitgehend automatisierten Aufgabenerledigung eingesetzt werden. Bewährte Ansätze können in jedem Unternehmen helfen, bisher ungenutzte Potenziale zu heben. Genau das machen wir mit unserem bewährten Ansatz „Cost-Reduction-like-a-Startup“.

Wir sind der festen Überzeugung, dass mit einer Startup Mentalität langfristig mehr Kosten gespart werden können als durch klassische Herangehensweisen. Startups bauen eine dauerhaft niedrige, effiziente Kostenbasis auf und nutzen neueste, innovative Technologien (z.B. Cloud-Services), um diese zu verwirklichen. Wir haben in unserer Arbeit sechs Muster erkannt, die eine langfristig niedrige Kostenbasis sicherstellen:

  • Digital Literacy: Verständnis für digitale Technologien und Tools aufbauen (z.B. durch Reversed Mentoring: „Digitale Native“ trainiert erfahrenen Mitarbeiter)
  • Technological Mindset: Permanenter Fokus auf neue Technologien und Opportunitäten (z.B. CB Insights Startup-Monitor)
  • Digital-First Action: Neue Prozesse sofort digital anlegen (z.B. Oculavis AR Remote Support in neuem Werk)
  • Save smart & pragmatic: Sparen als Teil der Kultur, top-down vorgelebt (z.B. Uber Business für Manager statt Limousinen-Service)
  • Value Flexibility: Variable Kosten Fixkosten vorziehen, um kurzfristige Cashflow Flexibilität sicherzustellen (z.B. Nutzen von pay-per-use Microservices)
  • Smart Outsourcing: Prozesse durch externe Expertise besser und günstiger gestalten (z.B. Kunden-Service durch Conectys)

Etablierte Unternehmen sind keine Startups, aber können von deren Erfahrungen profitieren – vor allem in Umgang mit digitalen Technologien. Mit unserer Unterstützung können Sie den Status-Quo Ihrer Kostenbasis analysieren und gemeinsam Potentiale erkennen.

Digitalisierung in Zeiten von COVID-19

Abbildung: Beispiel-Analyse und Benchmarking der Unternehmens-Kostenbasis eines Klienten.

Wir helfen Ihnen mit unserer langjährigen Expertise, diese Potentiale zu realisieren. Als Beispiel kann hier die Remote Support Lösung, die wir für einen Deutschen Maschinenbauer etabliert haben, dienen. Durch AR basierter Software wurde dem in der Schweiz sitzenden Support Team ermöglicht, globale Anfragen in über der Hälfte der Fälle remote zu lösen, anstatt wie zuvor zum Werk reisen zu müssen. Nach wenigen Monaten konnten so durch Einsparung von Reisekosten und durch schnellere Reparaturen und den daraus resultierenden, besseren Maschinenlaufzeiten, die Kosten für die Einführung amortisiert werden

Vermiedene Kosten sinnvoll reinvestieren

Ein Teil der vermiedenen Kosten wird dann in die Entwicklung des digitalen Produkt- und Serviceportfolios investiert. Dabei geht es nicht darum, Probleme für vorhandene oder bekannte digitale Technologien zu finden, sondern ausgehend von existierenden – bis dato ungelösten – Kundenproblemen, die richtigen Technologien zu identifizieren und mit deren Hilfe eine differenzierende Lösung zu erarbeiten. Um das weite Feld der Digitalisierung für das Unternehmen greifbar zu machen und zu strukturieren setzen wir unsere bewährte Digital Value Canvas® ein: Unser Framework zur Identifizierung und Kommunikation von Werttreibern. Neben direktem Umsatz und Kostenreduktionen, geht die Digital Value Canvas® auch auf schwer greifbare Werttreiber ein und ermöglicht so einen holistischen Blick auf Ihr Portfolio. Eine detaillierte Erklärung des Frameworks und Beispielrechnungen finden Sie in diesem Artikel: Digital Value Canvas Part 1: Inner Ring.

Vermiedene Kosten sinnvoll reinvestieren

Abbildung: Digital Value Canvas: Wo schaffen Ihre Digitalprodukte wert?

Das Framework setzt sich aus drei Ringen zusammen. Der Innere Ring thematisiert direkte Umsätze und direkte Kostenersparnisse, die durch ein digitales Produkt erzielt werden können. Der Mittlere Ring thematisiert den Einfluss des digitalen Produktes auf die Wertschöpfungskette des Unternehmens und dessen Kernprodukte:

  • Kundenzufriedenheit & -bindung: Erhöhung der Kundenzufriedenheit und damit längere Kundenbindung, z.B. Überwachung des Maschinenzustands und Erfassung von Längsschnittdaten
  • Absatz im Kerngeschäft: Ergänzung der Kernprodukte und dadurch mehr Verkauf des Kernprodukts, z.B. durch Bereitstellung zusätzlicher Funktionen, Daten und Erkenntnisse, die eine effizientere Nutzung fördern
  • Mitarbeiter-Effektivität: Befähigung der Mitarbeiter zu effektiveren Arbeitsweisen, z.B. durch ein Online-Kundenschulungstool
  • Prozessgeschwindigkeit & -qualität: Unterstützung von höherer Effizienz und Ausgabequalität, z.B. durch Nutzung von Augmented-Reality-Technologie für die Maschinenwartung
  • Auslastung Infrastruktur: Verbesserung der Maschinenauslastung durch neue digitale Produkte, z.B. über einen unternehmensinternen Kapazitätenmarktplatz zur Verwaltung von 3D-Druckkapazitäten in den Produktionsstätten

Der Äußere Ring behandelt schwer quantifizierbare Werttreiber, die oft als wichtig angesehen jedoch schwer gemessen werden können:

  • Strategische Wette: Generierung direkter Einnahmen in der Zukunft durch eine frühzeitige Investition, z.B. durch frühzeitige Investitionen in Blockchain-Technologie
  • Equity Story: Hervorhebung der digitalen Agenda und Erfolge zur Steigerung der Unternehmensbewertung, z.B. durch die Ankündigung eines neuen Blockchain-Geschäftsmodells
  • Markenbekanntheit: Verbesserung der Wahrnehmung durch Stakeholder, z.B. durch die Einrichtung eines digitalen Labs in Berlin
  • Employer Branding: Erhöhung der Attraktivität der Organisation für (potentielle) Mitarbeiter, z.B. durch eine spezielle Employer Branding-App
  • Agile Kultur & Weiterbildung: Entwicklung neuer Fähigkeiten und Fachkenntnisse durch die Arbeit mit neuen Technologien, z.B. durch Lernen während der MVP-basierten Produktentwicklung
  • Technologie- & Datenkompetenzen: Die Anwendung neuer Technologien und Erkenntnisse aus Datennutzung kann zu neuen digitalen Produkten führen, z.B. zur Einführung von KI-Technologie
  • Ökologische & soziale Nachhaltigkeit: Der wirtschaftliche Wert wird zunehmend durch nachhaltige Geschäftspraktiken bestimmt, z.B. durch die Vermeidung zukünftiger CO2-Steuern

Auf Basis der existierenden Unternehmensstrategie erarbeiten wir ein ideales Zielbild in der Digital Value Canvas®, das als interne Benchmark dient. Im Anschluss bewerten wir gemeinsam die digitalen Initiativen Ihres Unternehmens anhand der Canvas und erstellen eine Portfolio Heatmap. Diese wird mit dem idealen Zielbild verglichen. Aus dem direkten Vergleich leiten wir dann strategische Aktionen ab. Diese nähern langfristig den Wertbeitrag des Digitalportfolios dem Zielbild an und stellen maximalen Kundenfokus sicher. Dazu gehört auch die Repriorisierung von Investments in digitale Produkte.

Es bietet sich an diese Schritte vierteljährlich zu wiederholen, um regelmäßig auf Veränderungen der Kundenerwartungen reagieren zu können.

Wertgenerierung

Abbildung: Excubate Kundenbeispiel – Zielbild Portfolio Wertgenerierung (links) und Delta zwischen Status quo und Zielbild (rechts); erstellt mit dem Digital Value Canvas® Online Tool.

Aus der strategischen Ausrichtung des Portfolios lassen sich konkrete Anforderungen an die Organisation ableiten. Größte Herausforderung ist hierbei das oft in Silos organsierte Unternehmen über die Einheiten hinweg zum Zusammenspiel zu bewegen. Gemeinsam führen wir eine Bestandsaufnahme der Organisation durch und leiten langfristige Initiativen ab. Unterstützt wird der Wandel durch das fokussierte Einsetzen digitaler Tools und das Einrichten digitaler Prozesse zur Effizienzhebung im Kerngeschäft. Schrittweise wird so auch die analoge Unternehmenskultur zu einer digitalen und agilen Kultur weiterentwickelt. Das Fundament bilden schließlich digitale Enabler: Ausgewählte, innovative Technologien helfen Ihnen dabei Ihre klassische IT Struktur langfristig zu modernisieren und das Sammeln von relevanten Daten sicherzustellen.

Wenn Ihnen obige Herausforderungen bekannt vorkommen oder Ihnen unsere Lösungsansätze gefallen, freuen wir uns mit Ihnen in die Diskussion zu kommen!

Rufen Sie an oder schreiben Sie uns eine E-Mail (Jan.hartung@excubate.de), um sich für unser kostenloses Value Management Webinar anzumelden oder einen persönlichen, unverbindlichen Call mit einem Experten zu vereinbaren.

Mehr Infos zum Digital Value Management finden Sie auf: https://www.excubate.de/digital-value-management/

Lesen Sie auch: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6692387176879026176

KNEIPP trainiert alle Führungskräfte zusammen mit Excubate

KNEIPP trainiert alle Führungskräfte zusammen mit Excubate

In großen Schritten Richtung Digital Mindset – trotz Corona!

KNEIPP trainiert alle Führungskräfte zusammen mit Excubate

Trotz Covid-19 steht die Digitalisierung bei KNEIPP nicht still: gemeinsam mit der Innovations- und Digitalberatung Excubate wurden im Rahmen eines Online-Trainings alle Führungskräfte zum Thema Digital Mindset geschult. Neben allen Abteilungsleitern nahmen auch  Projektleiter/innen, die Digitalisierungsprojekte durchführen, teil. Der weitsichtige Impuls ging von HR aus: KNEIPP HR-Chefin Birgit Latein ermöglichte das Training und plante die Inhalte gemeinsam mit Excubate: „Die Digitalisierung stellt uns vor neue Herausforderungen, die wir heute adressieren müssen – Covid-19 darf da nicht im Weg stehen. Gemeinsam mit den Experten von Excubate haben wir relevante Inhalte identifiziert und die Führungskräfte sowie Projektleiter/innen von KNEIPP auf Ihre Rollen und die neuen Chancen in der digitalen Zukunft vorbereitet.“, so Frau Latein.

Speziell ausgewählte Inhalte: Mit Themen wie bspw. den spezifischen Herausforderungen der Digitalisierung in der Kosmetikindustrie, der Rolle der Führungskraft der Zukunft, Umsetzung von agilem Arbeiten im Unternehmen und dem wertorientierten Aufbau neuer, digitaler Geschäftsmodelle waren die jeweils eintägigen Trainingstage ein Rundumschlag in Sachen Mindset und Methoden in der Digitalisierung. Um die besten Ergebnisse zu erzielen wurden die über 50 Führungskräfte und Projektleiter/innen in Gruppen von 8-12 Teilnehmern an verschiedenen Tagen trainiert. Durchgeführt wurde das Training von Excubate Geschäftsführer Dr. Markus Anding persönlich. Aufgrund der Covid-19 Situation wurden die Trainings online via Microsoft Teams durchgeführt – und das mit sehr positiven Resultaten: „Kneipp hat hier Weitsicht gezeigt, dieses wichtige Thema nicht nur für die gesamte Führungsebene anzubieten, sondern auch direkt komplett digital durchzuführen, was den Trainingseffekt noch verstärkt hat.“. Neben den Trainingsinhalten konnten die Teilnehmer so verschiedene digitale Tools in den Working Sessions live ausprobieren

Die Bilanz: über 50 trainierte Führungskräfte und Projektleiter/innen, über 15 Ideen für digitale Geschäftsmodelle und digitale Kundenerfahrungen generiert, ein gefestigtes Verständnis für die Herausforderungen der Führungskraft der Zukunft und darüber hinaus Lust auf Digitalisierung geschaffen. KNEIPP hat bewiesen, dass Digitalisierung ein Thema ist, dass zu Zeiten von Covid-19 nicht stillstehen darf und diese Herausforderung entschlossen gemeistert.

Führung im digitalen Zeitalter – Die 3 Rollen der Führungskraft der Zukunft

Führung im digitalen Zeitalter - Die 3 Rollen der Führungskraft der Zukunft

Wie Sie als Führungskraft Ihr Unternehmen erfolgreich durch die digitale Transformation navigieren

Ein Führungskräftemagazin titelte neulich „Ohne Oben – Die Kunst der Selbstorganisation“. Nach „agil“ scheint nun „Selbstorganisation“ das neue Top-Buzzword zu sein, wenn es um den digitalen Wandel in Unternehmen geht. Doch wie sieht dann die Rolle der Führungskraft der Zukunft aus? Wenn sich jeder autonom selbstorganisiert, sind wir Führungskräfte dann bald überflüssig?

Wir haben eine gute und eine schlechte Nachricht für Sie: Die gute Nachricht ist, Sie werden als Führungskraft auch Morgen noch gebraucht. Die schlechte ist, es wird voraussichtlich jedoch mehr für sie zu tun geben und die Aufgaben werden sich deutlich von ihren bisherigen unterscheiden. Wie die Rollen, Aufgaben und Skills der Führungskraft im digitalen Zeitalter aussehen, erfahren Sie in diesem Artikel.

Warum brauchen wir ein neues Führungsverständnis?

Wir sehen drei zentrale Entwicklungen, die durch den digitalen Wandel hervorgerufen werden und an Unternehmen und damit ihre Führungskräfte neue Anforderungen stellen:

1. Märkte wandeln sich immer schneller

Die Welt um uns herum verändert sich schneller als je zuvor. Ein Artefakt dieser Veränderung ist die Verkürzung der Innovationszyklen bei gleichzeitig exponentiellen Wachstumschancen digitaler Produkte.

Digitale Netzwerke und ihre Effekte ermöglichen eine globale Reichweite aber führen auch zu Vergleichbarkeit, Austausch und einem stetigen Anstieg der Kundenbedürfnisse.

Ein ständiger Innovationsdruck ist die Folge. Unternehmen, die den Wandel nicht aktiv mitgestalten, verschwinden von der Bildfläche oder ihre Lebenszyklen verkürzen sich drastisch.

So ist zum Beispiel die durchschnittliche Lebensdauer eines Unternehmens auf dem S&P 500 Index von 90 Jahren im Jahr 1935 auf heute 18 Jahre gesunken. Bei der derzeitigen Churn-Rate werden 75% der S&P 500-Unternehmen bis 2027 voraussichtlich aus dem Index gestrichen.

Dieser ständige Innovationsdruck ist der erste Grund, warum sich Führung verändern muss: Es reicht nicht mehr aus, das Kerngeschäft zu optimieren, sondern die Entwicklung von Innovation und Neugeschäft wird zur zweiten kontinuierlichen Aufgabe von Managern. Diese Beidhändigkeit wird auch als bimodale Führung oder Ambidextrous Leadership bezeichnet.

2. Menschen & Organisationen verändern sich

Die zweite zentrale Entwicklung betrifft die Veränderung der Menschen selbst, ob Kunden oder Mitarbeiter, und ihre Art und Weise, wie sie leben und arbeiten. Und damit auch die resultierende Veränderung der Organisationen, in denen sie aktiv sind. So wird Ihre Belegschaft bis 2025 zu ca. 70% aus Millennials oder jüngeren Mitarbeitern bestehen. Ihre Anforderungen werden zukünftige Organisationen definieren.

Diese sind zum Beispiel:

Menschen & Organisationen verändern sich

Jüngere Generationen wünschen sich unter anderem früher selbst zu entscheiden und heute schon zu tun, was sie für richtig halten, anstelle zu warten, bis die nächsten Karriereschritte dies formal ermöglichen.

Für diesen Freiraum benötigen sie aber Unterstützung durch Führungskräfte. Es geht darum, sie zu unterstützen, die Dinge selbst zu tun. Dabei ist Anerkennung, Wertschätzung und Sinn entscheidend. Finden sie keinen Sinn und Zweck in ihrer Arbeit, so wechseln fast 50% nach zwei Jahren wieder ihren Job.

3. Technologien entwickeln sich exponentiell

Die Chancen, die durch neue Technologien entstehen sind so groß, dass sie nicht ignoriert werden können. Zusätzlich steigt ihr Einfluss auf unser Leben und unsere Arbeit exponentiell. Technologien können das Kundenerlebnis verbessern, zur optimierten Entscheidungsfindung beitragen und die Effizienz steigern. Sie entwickeln sich stetig weiter und haben – mit dem richtigen Geschäftsmodell kombiniert – das Potenzial, ganze Industrien zu disrupten.

Das iPhone ist hierfür sicher das griffigste Beispiel. Dies wird deutlich, wenn wir sehen, wie digitale daten- und technologiebasierte, innovative Geschäftsmodelle vor keiner Branche halt machen und es neuen Marktteilnehmern mit Technologieexpertise ermöglichen, in bisher nicht erreichbare Industrien vorzudringen. Die Dominanz der großen Technologie-Player, wie Apple, Google und Amazon, zeigt dies mehr als deutlich.

Die schiere Vielfalt dieser Neuerungen und Veränderungen von Märkten, Menschen und Technologien, sowie deren Geschwindigkeit und Unvorhersehbarkeit, erzeugen ein Gefühl von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – Willkommen in der VUKA-Welt!

„Die einzige Konstante ist die Veränderung“, wusste Heraklit schon vor 2.500 Jahren. Und mit dem digitalen Wandel hat Stabilität als Unternehmensstrategie somit vollends ausgedient.

Von nun an befinden sich Unternehmen in einem kontinuierlichen Change-Prozess. Und ohne Führungskräfte kann dieser konstante Wandel nicht bewältigt werden.

Denn in Sachen Führung einem „Schema F“ zu folgen, wird nicht mehr funktionieren. Stattdessen bedarf es einem neuen Führungsverständnis: Konkret sehen wir hier drei Rollen, die Führungskräfte ausfüllen müssen, um ihr Unternehmen und ihre Mitarbeiter durch den Wandel zu navigieren:

Die drei Rollen der Führungskraft der Zukunft

Führung im digitalen Zeitalter - Die 3 Rollen der Führungskraft der Zukunft

1. Der Innovative Unternehmer, der mit einer klaren Vision führt, Veränderung forciert und sein Unternehmen bimodal durch Transformation und Innovation erneuert.

2. Der Agile Dirigent, der in Netzwerken denkt und handelt, Vertrauen aufbaut, crossfunktionale Expertenteams zusammenstellt und zur Selbstorganisation und Autonomie befähigt.

3. Der Digitale Pionier, der Technologien in seinen Arbeitsalltag integriert, Daten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und Entscheidungen nutzt aber auch den bedingungslosen Technologie-Einsatz hinterfragt.

Folgend beschreiben wir die drei Rollen mit ihren Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Skills im Detail.

1. Innovativer Unternehmer

In der Rolle des Innovativen Unternehmers tragen Führungskräfte die Verantwortung als Visionär, Learner und Innovator.

Der VISIONÄR…

  • gibt mit klarer Vision, Mission und Zielen, Orientierung und Fokus vor und führt, inspiriert sowie motiviert darüber
  • hat „Großes Ganzes“ im Blick, trägt Verantwortung für Gesamtportfolio und strategischen Fit

Der LEARNER…

  • forciert stetige Veränderung und bricht aus der Komfortzone aus
  • experimentiert mit Neuem, lernt schnell und agil, lebt eine offene Fehlerkultur vor und hat selber keine Angst, Fehler zu machen
  • stellt die richtigen Fragen, statt Antworten zu geben

Der INNOVATOR…

    • stellt die Kunden ins Zentrum und kennt deren Bedürfnisse, neue Wettbewerber und Trends im Detail
    • passt sich agil und kontinuierlich dem sich verändernden Umfeld an
    • überführt Gelerntes in ökonomisch sinnvolle, neue Lösungen und setzt diese um

    Einer der größten Visionäre unserer Zeit ist sicherlich Jeff Bezos. Seine Vision dient seit 20 Jahren als Maxime für seinen Führungsstil und vereint Kundenzentrierung und kontinuierliche Innovation in einem.

    “To be Earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online.” – Jeff Bezos

    Wie zuvor beschrieben sucht die Belegschaft von Morgen nach Sinn. Durch eine klare Vision, wie die des Amazon-Visionärs, können sie inspiriert, motiviert und an das Unternehmen gebunden werden.

Empfehlung für den innovativen Unternehmer

Wenn Mitarbeiter wissen, dass es um etwas Größeres geht, werden sie aufkommende Challenges mit mehr Eigeninitiative und Kreativität angehen. Stellen wir also sicher, dass unsere Mitarbeiter zu jeder Zeit wissen, warum sie etwas tun und welchen Beitrag sie dazu leisten. 

Bezos ist zudem ein Learner. Amazon führt täglich hunderte Kundenexperimente durch. Unter anderem ist z. B. Amazon Prime durch ein Solches entstanden. Über schnelle, agile Experimente Hypothesen in Fakten zu überführen, um darauf basierend die richtigen Entscheidungen zu treffen, ist eine weitere Kernaufgabe zukünftiger Führungskräfte. Bezos sagt dazu:

“Das Tolle an faktenbasierten Entscheidungen ist, dass sie die Hierarchie außer Kraft setzen.”

Und dies ist ein zentraler Schlüssel zur Selbstorganisation!

Häufig enden solche Experimente und Initiativen aber in einer Art „digitalem Aktionismus“. Statt 1.000 Dinge gleichzeitig anzustoßen, aber nichts wirklich zu Ende zu bringen, erzielen erfolgreiche Führungskräfte durch eine Fokussierung auf das Wesentliche eine nachhaltige Wirkung. Sie gewinnen neue Erkenntnisse über Experimente, sie nutzen den Einfallsreichtum ihrer Mitarbeiter und übernehmen Ownership für ihr Vorhaben. Sie scheuen sich nicht davor zu scheitern, sondern sehen Rückschläge als Learnings in einer unsicheren Situation. Somit lassen sie sich auch nicht durch Angst blockieren, sondern sorgen für eine agile, konsequente Umsetzung ihres Vorhabens.

Führung im digitalen Zeitalter - Die 3 Rollen der Führungskraft der Zukunft

Für die Rolle des innovativen Unternehmens benötigt die Führungskraft insbesondere Fähigkeiten wie Agilität, Umsetzungsstärke, ein Growth Mindset, Eigeninitiative, Pragmatismus und Kreativität.

2. Agiler Dirigent

In der Rolle des Agilen Dirigenten tragen Führungskräfte die Verantwortung als Katalysator, Orchestrator und Coach:

Der KATALYSATOR…

  • beschleunigt Entscheidungen, erzeugt Gefühl von Dringlichkeit und fördert sowie befähigt zur Selbstorganisation
  • räumt Stolpersteine aus dem Weg und eliminiert Politik
  • allokiert bedarfsgerecht Ressourcen

Der ORCHESTRATOR…

  • denkt in Netzwerken und baut Teams aus sich ergänzenden Stärken
  • führt situativ und schafft transparente Verantwortlichkeiten
  • stimmt Autonomie ab, lässt los, etabliert Spielregeln und eine disziplinierte Kommunikation

Der COACH…

  • befähigt Mitarbeiter, entwickelt sie und gibt direktes Feedback
  • schafft gegenseitiges Vertrauen, löst Konflikte und managt Gruppendynamiken
  • kümmert sich um Mitarbeiter, wertschätzt sie und nutzt deren individuelle Fähigkeiten

 

In der Rolle des agilen Dirigenten befähigen Führungskräfte somit zur Selbstorganisation. Die Aufgaben oben zeigen jedoch, dass Führung nicht unwichtig wird, wenn Hierarchien sich auflösen. Im Gegenteil, gerade dann werden klar umrissene Regeln und ein präzise definiertes Führungsverständnis unabdingbar. Arianna Huffington, Gründerin der Huffington Post und Vorstandsmitglied von Uber, ist ein gutes Beispiel für die Rolle des agilen Dirigenten, da sie ihre Mitarbeiter wie ein Dirigent – von der Mitte heraus – leitet.

„Mein eigener Führungsstil ist so ähnlich, wie in der Mitte des Kreises zu stehen, anstatt auf dem Gipfel des Berges und von oben herab zu schreien.“ – Arianna Huffington

Empfehlung für den agilen Dirigenten

Sie richtet alles darauf aus, die richtigen Fähigkeiten aus ihrem Netzwerk zusammen zu bringen, da sie davon überzeugt ist, dass die komplexen Herausforderungen der heutigen Welt nur durch crossfunktionale Kompetenzen in Teams gelöst werden können. „Relationships are the currency of the workplace.“ Sie macht sich für die Befähigung und gegenseitige Unterstützung ihrer Mitarbeiter stark und fördert Verantwortungsabgabe und das Aushalten von Unsicherheiten, indem sie durch abgestimmte Autonomie Freiräume gibt.

Dafür ist Vertrauen unabdingbar und wird auch von ihr als neue Schlüsselkompetenz von Führungskräften gesehen. Konkret geht es dabei um Vertrauen in die Mitarbeiter, die Kunden, in die eigene Person, in die Zukunft des Unternehmens und in die Fähigkeit, zukünftige Chancen erfolgreich zu nutzen. Führungskräfte haben somit die wichtige Aufgabe, Vertrauen aufzubauen.

Führung im digitalen Zeitalter

Dies können sie durch Kredibilität, Zuverlässigkeit und Vertrautheit schaffen, aber nur, wenn sie ihre Selbstorientierung hintenanstellen und stattdessen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern auf die Team- und Unternehmensziele hinarbeiten. Ihre Kredibilität fußt auf ihrer Kompetenz und Integrität, die mit ihrer jahrzehntelangen Erfahrung einhergeht. Ihre Zuverlässigkeit entsteht aus ihrem aktuellen Handeln, indem sie sich an Vereinbarungen verbindlich halten und versprochene Ergebnisse liefern. Vertrautheit erreichen sie über die Vertiefung der Beziehungsqualität sowie über Offenheit und Transparenz. Ihre Mitarbeiter werden eher bereit sein, die Extra-Meile für sie zu gehen, wenn sie sich mit Ihnen auf persönlicher Ebene identifizieren können.

Aber: Alle drei Dinge können durch ihre Selbstorientierung zerstört werden, sobald das Gegenüber merkt, dass sie als Führungskraft auf ihre eigenen Ziele, anstelle auf die des Teams hinarbeiten.

Eine Vertrauensbasis wird zudem durch eine offene Fehlerkultur gestärkt. Führungskräfte müssen ihren Teams psychologische Sicherheit geben, dass man nicht bestraft wird, wenn man einen Fehler macht. Harvard-Studien zeigen, dass psychologische Sicherheit moderate Risikobereitschaft ermöglicht, und Mitarbeiter so ihr kreatives Potenzial besser ausschöpfen.

Deshalb ist es in unsicheren Zeiten wie heute entscheidend, dass Führungskräfte eine „Kultur des Mutes“ schaffen.

Mit dem Loslassen der Führungskraft und dem Vertrauen in das Team findet auch eine Verantwortungsübergabe statt. Aber: Vertrauen aufbauen und Verantwortung abgeben ist ein Prozess, und kein Schalter, den man einfach umlegen kann. Selbstorganisation ist eben kein Geschenk für alle Mitarbeiter und nicht jeder ist froh über mehr Verantwortung. Als Führungskraft müssen wir einschätzen, wer was kann und will und entsprechend situativ führen.

In der Verantwortung des Coaches müssen wir Unsicherheiten, die aus mehr Verantwortung resultieren, erkennen und unsere Mitarbeiter durch abgestimmte Autonomie und klare Spielregeln dazu befähigen. Gleichzeitig erhält die Aufgabe des Konfliktlösens und das Management von Gruppendynamiken einen höheren Stellenwert, denn wenn crossfunktionale Teams zusammenarbeiten, stoßen auch immer unterschiedliche Persönlichkeiten aufeinander, sodass Konflikte vorprogrammiert sind.

Schlüsselfähigkeiten des Agilen Dirigenten sind daher Fehlertoleranz, Teamfähigkeit, Emotionale Intelligenz, Kommunikationsfähigkeit, Glaubwürdigkeit und Konfliktfähigkeit.

3. Digitaler Pionier

In der Rolle des Digitalen Pioniers tragen Führungskräfte die Verantwortung als Technologieexperte, Datenmanager und Challenger:

Der TECHNOLOGIEEXPERTE…

  • ist sicher im Umgang mit neuen Technologien und sieht sie als Enabler statt als Risiko
  • integriert Technologien nahtlos in Tagesablauf und ermutigt Mitarbeiter dazu,digitale Tools zu nutzen

Der DATENMANAGER…

  • stellt Bedeutung von Daten heraus, führt und trifft Entscheidungen datenbasiert /-unterstützt
  • erhebt neue und nutzt interne und externe Daten, um Effizienz zu steigern sowie neue Marktchancen zu identifizieren

Der CHALLENGER…

  • vermeidet Überforderung der Organisation und sorgt für digitale Skills und Mindset bei Mitarbeitern
  • kennt Wert persönlichen Austausches und führt digital UND persönlich
  • hinterfragt bedingungslosen Einsatz von Technologie, z. B. Ethik

 

IBM-Chefin Ginni Rometty ist ein gutes Beispiel für die Rolle des digitalen Pioniers und Technologieexperten. Sie ist besessen davon, das nächste große, technologische Ding zu finden. Sie ist überzeugt, dass der einzige Weg für Unternehmen, um zu überleben, darin besteht, sich ständig in etwas Neues zu verwandeln.

„Es ist die Idee einer kontinuierlichen Transformation, die Sie zu einem innovativen Unternehmen macht.“ – Ginni Rometty

Dies spiegelt sich auch im Erfolg von IBM wider. Beispielsweise leitet sie die Umsetzung der KI-basierten Talentstrategie, um Mitarbeiter proaktiv zu binden. IBM kann heute in 95% der Fälle präzise voraussagen, ob jemand das Unternehmen verlassen wird. So konnte IBM laut eigenen Angaben bereits 300 Millionen Dollar einsparen und eine 20-prozentige Steigerung des Mitarbeiterengagements erzielen.

 

In der Verantwortung des Datenmanagers werden Führungskräfte insbesondere danach streben müssen, durch neue Technologien und Daten ihre Entscheidungen und Handlungen zu verbessern. Entscheidungen datenbasiert zu treffen wird unabdingbar sein, sollten aber gleichzeitig auch kritisch hinterfragt werden. Dass Amazon beispielsweise die Produktivität ihrer Logistikmitarbeiter automatisch erfasst und unterdurchschnittlich produktive Mitarbeiter automatisch abmahnt und entlässt, ist zwar ökonomisch nachvollziehbar aber ethisch fragwürdig. Ein weiterer Grund, warum wir Führungskräfte auch zukünftig benötigen: um kritisch zu denken.

Beispiel Shadow Boards bei Gucci

Um der digitalen Transformation reflektiert zu begegnen, hat Gucci beispielsweise sogenannte „Shadow Boards“ bestehend aus jüngeren Talenten etabliert. Führungskräfte bekommen eine junge „Schattenführungskraft“ an ihre Seite gestellt, mit der sie wichtige Managementaufgaben und -entscheidungen gemeinsam diskutieren, challengen und umsetzen. Durch diesen direkten, gegenseitigen Austausch konnte Gucci einen signifikanten Push der digitalen Transformation erzielen, digitale Skills und Mindset-Change in beide Richtungen etablieren und kritische Diskussionen um den Einsatz von Technologien und Daten fördern. Es ist somit eben auch die Rolle der Führungskraft, kritisch positiv die Digitalisierung zu hinterfragen.

Denn entgegen der Aussagen selbsternannter Digitaler Evangelisten, muss eben nicht alles digitalisiert werden, was digitalisiert werden kann!

„Wenn Sie einen scheiß Prozess digitalisieren, dann haben Sie einen scheiß digitalen Prozess.“ – Thorsten Dirks, CEO Telefonica

Führung im digitalen Zeitalter - Die 3 Rollen der Führungskraft der Zukunft

Um die Rolle des digitalen Pioniers erfolgreich ausfüllen zu können bedarf es somit insbesondere der Fähigkeiten Lösungsorientierung, Neugierde, Technologie-affinität & kritisches Denken.

 

Zusammenfassend haben Führungskräfte es in der VUKA-Welt also mit drei großen Change-Treibern zu tun: Märkten, Menschen und Technologien. Um diesen Wandel erfolgreich zu begegnen, bestimmen 3 Rollen die Führung der Zukunft: Der Innovative Unternehmer, der Agile Dirigent und der Digitale Pionier.

 

Sie möchten Ihr Führungsteam auf die Zukunft einschwören und suchen einen spannenden, anschaulichen und inspirierenden Impulsvortrag? Sie wollen Ihre Führungsmannschaft fit für die digitale Welt machen und suchen dafür ein Executive Coaching? Wir von Excubate unterstützen Sie gerne bei der Führungskräfte-Entwicklung. Sprechen Sie uns an.

Die 7 Regeln der Excubation

Die 7 Regeln der Excubation

Was sie von erfolgreichen Innovatoren lernen können

Ende August konnten wir im Rahmen des „Corporate Innovation Think & Do Tanks“ wieder den industrieübergreifenden Know-How Austausch unserer Kunden fördern. Ziel des Formats ist es unseren Kunde neue Impulse für ihr Geschäft zu bieten und gleichzeitig die Vernetzung untereinander zu fördern.

So trafen sich am 31. August rund 25 Innovation Unit Vertreter:innen von Konzernen und großen

„Es kommt einfach nicht genug dabei rum“, lamentieren viele Unternehmen. Doch Innovationen sind in jeder Umgebung möglich, dazu benötigt es vor Allem eine Unterscheidung von Exploration und Exploitation. Anhand eines Beispiels lässt sich diese Trennung verdeutlichen.

Konzerne sind vergleichbar mit Tankern. Sie haben bestehende Geschäftsmodelle mit einer klaren Strategie: möglichst effizient von A nach B zu gelangen. Dazu benötigt werden klare Hierarchien und Standards, die jedoch kontraproduktive Rahmenbedingungen für Innovationen darstellen. Die Strukturen etablierter Unternehmen sind eben für Exploitation geschaffen und nicht für Exploration.

Für letztere sind Startups jedoch wie gemacht. Sie sind wie Segelboote, die auf der Suche nach unentdeckten Gewässern aufbrechen und dabei mit der rauen See und unbekannten Gefahren ringen. Auf ihrem Boot sind nur beschränkte Ressourcen, was sie unter hohen Zeit- und Erfolgsdruck setzt und jeder Fehler muss so früh wie möglich erkannt und berichtigt werden.

Innovationen entstehen also vor allem aus erfolgreichen Explorationen, doch wie kann ein auf Exploitation ausgerichtetes Unternehmen sich diese Einsicht zu Nutzen machen? Erfahren Sie mehr in unseren Insights.

Rule 1: Seperate innovation from execution

Regel 1: Separate Innovation and Execution

Das viel zitierte Innovator‘s Dilemma lässt sich lösen, indem eine Trennung von Innovation und Exekution erfolgt. Dabei reicht es nicht, eine interne Division einzurichten, die sich dann halbtags um innovative Projekte bemüht. Schließlich würde diese Division mit erfolgreichen Startups konkurrieren.

Bestehende Unternehmen sind nicht in der Lage, ihr Kerngeschäft zu hinterfragen und ihre Mechanismen erlauben keine agile Entwicklung radikaler Innovationen. Dazu benötigt wird eine Trennung, die den unabhängigen Bereichen erlaubt, ihre organisatorischen Strukturen auf ihre jeweiligen Aufgaben zuzuschneiden. Im Folgenden werden wir diese 2 Bereiche „Innovation Company“ und „Execution Company“ nennen.

Die Innovation Company ist dabei ein Tochterunternehmen der Execution Company. Die Beiden sollten sich durch eine unabhängige Marke, sowie eigene Mitarbeiter auszeichnen. Auch geographisch sollten sie getrennt sein, so könnte die Innovation Company einen Standort in einer Startup-Region wählen. Nur wenn die Innovation Company über die Verwendung seines Budgets bestimmen kann, ist gewährleistet, dass sie unabhängig agieren und innovieren kann. Das Mutterunternehmen definiert lediglich die Innovations-Thesis, also die Grundrichtung der Innovation.

Rule 2: Attract Entrepreneurial talent

Regel 2: Attract Entrepreneurial Talent (Innovation Company)

Der Erfolg von Startups hängt insbesondere von zwei Dingen ab, die nur gemeinsam funktionieren: unternehmerischem Talent und unternehmerischen Rahmenbedingungen. Für eine schnelle und erfolgreiche Entwicklung radikaler Innovationen ist ein unternehmerisches Team unabdingbar. Die richtigen Talente finden sich auf natürlichem Wege, wenn die Rahmenbedingungen stimmen.

Ziel ist es demnach, den Talenten einen solchen Rahmen zur unternehmerischen Entfaltung zu bieten. Wichtige Kernelemente, um Unternehmertalent anzuziehen sind vor allem attraktive Risk/Reward-Modelle. Dies bedeutet, dass Unternehmer bereit sind Risiken einzugehen, solange die Rendite auch adäquat ist. Gleichzeitig brauchen sie unternehmerischen Handlungs- und Entscheidungsspielraum. Auch die Unternehmenskultur spielt eine große Rolle. Anstelle von Politik, sollten Empowerment, Verantwortung, schnelle Entscheidungen und volle Transparenz stehen. Dazu gehört auch wie in einem Startup, dass Hierarchien durch Netzwerke ersetzt werden.

Zuletzt gilt es den Unternehmern Sicherheit zu bieten. Durch ein festes Gehalt, geteiltes Risiko, oder der Möglichkeit zur Rückkehr ins Mutterunternehmen wird mehr Sicherheit geboten als es die Gründung eines eigenen Startups könnte.

Rule 3: Facilitate innovation flow

Regel 3: Facilitate Innovation Flow (Innovation Company)

Um mit Startups konkurrenzfähig zu sein, ist es die Aufgabe des Managements der Innovation Company, ideale Rahmenbedingungen für schnelles, unternehmerisches Handeln zu schaffen. Ziel ist es, eine schnellere Entwicklung zu ermöglichen, als dies am Markt zu realisieren möglich wäre.

Dazu gehören vier Faktoren:

Erstens die Acceleration. Das heißt alle Probleme, die nichts mit dem zu entwickelnden Geschäftsmodell selbst zu tun haben, müssen eliminiert werden. Dies ist möglich, wenn alles was dazu benötigt wird, also Mitarbeiter, Materialien, und Experten, zugänglich ist. Ablaufen wird das über ein stetig wachsendes Support-System, welches die Geschwindigkeit erhöht und Lerneffekte voll ausschöpft.

Zweitens braucht die Innovation Company Zugang zu einem breiten Netzwerk von Investoren, Startups, und Universitäten.

Drittens muss adäquates Mentoring zur Verfügung gestellt werden. Diese Unterstützung soll sowohl methodisch (u.a. Lean Startup, Design Thinking) als auch inhaltliche (u.a. Fach- und Branchenknowhow) sein.

Zuletzt bedarf es langfristigem Funding welches an die Entwicklungsphase angepasst ist und eine klare Struktur hat. Dabei sollten auch externe Investoren zugelassen sein, um die Wettbewerbsfähigkeit prüfen zu können.

Rule 4: Manage your Innovation Portfolio

Regel 4: Manage Innovation Portfolio (Innovation Company)

Neben der Schaffung der richtigen Rahmenbedingungen ist es Aufgabe der Innovation Company, ein ausgewogenes Portfolio an Innovationen zu gewährleisten. Dieses Portfolio sollte sich nicht alleine auf Eigenentwicklungen konzentrieren, sondern bewusst über den Tellerrand schauen. Im Markt existiert eine Vielzahl von Startups, die möglicherweise ähnliche Geschäftsmodelle verfolgen und ggf. bereits einen signifikanten Schritt weiter sind.

Daher gehören mindestens 3 Bausteine in das Portfolio der Innovation Company: Incubate, Acquire, und Invest. Incubate heißt, dass ca. 50% des Budgets für die eigene Entwicklung radikaler Geschäftsmodelle verwendet wird. Acquire heißt, dass ca. 20% des Budgets für den Kauf passender Startups, Teams, oder Innovationen verwendet wird. Invest heißt, dass ca. 30% des Budgets für den Kauf von Anteilen an Startups oder Innovationen verwendet wird.

Darüber hinaus ist es Aufgabe der Innovation Company zum gegebenen Zeitpunkt den Transfer und die Integration erfolgreicher neue Geschäftsmodelle zurück in die Execution Company vorzubereiten. Der Integrationsgrad ist selbstverständlich von verschiedenen Faktoren abhängig, wie zum Beispiel Synergiepotenziale, kulturelle und strategische Nähe zum Kerngeschäft usw.

Rule 5: Inspire Employees

Regel 5: Inspire Employees (Execution Company)

Damit ein nachhaltiger „Flow“ an Ideen und Innovationen entsteht, muss sich auch die Execution Company verändern. Es geht darum, Mitarbeiter für Innovationen zu begeistern und ihr Denken und Handeln dafür zu öffnen. Dies kann über eine Reihe von Maßnahmen erfolgen, wie zum Beispiel eine Job Rotation. Diese sieht zum Beispiel vor, dass die Mitarbeiter der Execution Company sich in Intranet Foren virtuell in andere Positionen ein denken können („Wenn ich der CEO wäre, dann würde ich…“). Alternativ können auch tatsächliche Personalwechsel mit Startups unternommen werden.

Eine weitere Maßnahme ist die Vernetzung der Mitarbeiter in der Startup Community durch Besuche von Kongressen und Messen. Intern würden diese durch „Ted“-Talks ergänzt werden, die Innovationen, neue Technologien oder Forschungsergebnisse vorstellen. Zuletzt sollte die Maßnahme des Rulebreakings beachtet werden. Es geht dabei darum die bestehenden Regeln und Vorschriften des Unternehmens zu reduzieren. Strikte Regeln bezüglich Arbeitszeiten, oder der Arbeitsplatzgestaltung halten den innovativen Denker zurück. Auch sollte auf Auszeichnungen wie Mitarbeiter des Monats verzichtet werden da diese „sticking to the rules“ fördern.

Rule 6: Educate Employees

Regel 6: Educate Employees (Execution Company)

Es ist außerdem das Ziel der Mutterorganisation, die Entwicklung von unternehmerischem Talent voranzutreiben. Es geht im Kern darum, Mitarbeitern die Methoden und Vorgehensweisen zur Entwicklung von radikalen Innovationen beizubringen. Dazu empfiehlt es sich zum Beispiel eine Startup Library einzurichten. Diese kann die Form einer physischen Bibliothek annehmen, in der Mitarbeiter angehalten sind zu lesen und Gedanken auszutauschen. Alternativ dazu kann auch eine Startup-gängige Online-Library eingerichtet werden zur Fortbildung durch Webinare, Foren, oder Open Online Courses.

Des Weiteren, sollte besonderes Augenmerk auf Experimentation gelegt werden. Durch Fab-Labs in denen Prototypen und Mock-ups entwickelt werden wird unternehmerisches Denken gefördert. Dieses kann auch durch ein Propaganda-Zentrum unterstützt werden, in dem unternehmerisches Denken und Methoden über Plakate etc. propagiert werden. Ein wechselseitiger Nutzen entsteht auch in Coworking Spaces, in denen ein Austausch mit Startups stattfindet. Einen langfristigeren Standpunkt nehmen vierteljährig standfindendes Bootcamp ein. In 2-3 Tagen werden neue Ideen entwickelt, getestet, und gepitched. Die Ergebnisse können Eingang in die Innovation Company finden.

Rule 7: Support Idea Flow

Regel 7: Support Idea Flow (Execution Company)

Ziel dieser Regel für die Execution Company ist die Steigerung eines kontinuierlichen Idea Flow. Es mangelt Unternehmen meist nicht an Ideen, sondern an dem Rahmen, in dem sie unabhängig realisiert werden können. Es geht im Kern darum, so viele Ideen wie möglich in die Innovation Company zu tragen und deren Umsetzung zu unterstützen.

Dafür benötigt man als zuerst einmal Zeit. Etwa 10-20% der Arbeitszeit sollten zur Verfügung stehen für die Entwicklung von Ideen. Zusätzlich muss Man-Power verfügbar sein, um der Innovation Company bei Kapazitätsengpässen auszuhelfen.

Bedarfsweise sollte die Execution Company die Innovation Company auch mit Know-How unterstützen sollte es an bestimmten Skills oder Expertisen mangeln. Dies geht so weit, dass selbst Intellectual Propery, Technologien, oder IT bereitgestellt werden sollte, um der Innovation Company jede Unterstützung zu geben die sie benötigt, um optimal zu innovieren.

Die beidhändige Organisation realisieren

Die Beidhändige Organisation realisieren

Bei Excubate handelt es sich nicht um den ersten Ansatz, der außerhalb der bestehenden Organisation Innovationen entwickeln soll. Aber es ist der erste Weg, dies in einer integrierten, ganzheitlichen Weise zu tun. Durch eine Trennung der Organisationen bei gleichzeitigem Einbringen und Austauschen der jeweiligen Kernkompetenzen, entsteht ein in sich geschlossener Kreislauf– der Innovation Flow.

In der Umsetzung sieht das aus wie folgt: Die Execution Company sorgt für einen konstanten Flow an Ideen und Talenten, während die Innovation Company daraus kontinuierlich radikale Geschäftsmodelle entwickelt und in die Execution Company zurückträgt. Durch den Austausch von Mitarbeitern entsteht zudem ein durchgängiger Know-How- und Kulturtransfer.

In unserem Excubate-Modell setzen wir die bisher beschriebenen 7 Regeln in einem eigens entwickelten Modell mit Unternehmen erfolgreich um. Der hierfür notwendige Aufwand erscheint zunächst hoch, daher starten wir meist zunächst ein Pilotprojekt und schaffen erste sichtbare Ergebnisse – i.d.R. 1-2 Startups. Das Erste Pilotprojekt ist typischerweise auf Abteilungs- oder Bereichsleitungsebene angesiedelt, doch der langfristige Umbau zur beidhändigen Organisation benötigt einen starken Treiber auf C-Level.

Wichtige Unterschiede zu bisherigen corporate innovation Ansätze

Wichtige Unterschiede zu bisherigen Corporate Innovation Ansätzen

Es gibt bereits eine nahezu unendliche Anzahl an Ansätzen, die Innovation garantieren, doch es gibt acht kritische Erfolgsfaktoren, in denen der Excubate Ansatz sich von ihnen unterscheidet. Diese folgenden Faktoren werden in Gänze von keinem der Ansätze erfüllt.

1.: Hoher Innovations- und Disruptionsgrad der über radikale, cross-Industry-Ansätze und explizites Hinterfragen und Herausfordern des bestehenden Kerngeschäfts erreicht wird.

2.: Schneller, offener Zugang zu externem Know-How durch Crowd-Founding Experten- und Gründer-Netzwerk.

3.: Maximale Einbringung internen Know-Hows über Delegation von Experten aus dem Corporate.

4.: Nachhaltige Innovationskraft durch Know-How und Kulturtransfer zurück ins Corporate.

5.: Schnelligkeit, Agilität und Entwicklungseffizienz durch stringente Startup-Methodik, -Prozesse und -Kultur.

6.: Reale Umsetzungsorientierung durch Anreize für Gründer, ihr bestes zu geben.

7.: Hohe Integrationsfähigkeit durch integrierte Teams (Corporate/Startup) und Vorgabe der Innovation Thesis (Suchfelder).

8.: Kontrollierbares Risiko – Fail Fast & Cheap und flexibler Ownership-Stake.

Der Excubation Prozess für ein konkretes Projekt: 3 Phasen

Der Excubation Prozess für ein konkretes Projekt: 3 Phasen

Die „Set up“-Phase eines Excubate-Projektes wird initiiert durch das innovationssuchende Unternehmen. Es geht um die Identifikation und inhaltliche Entwicklung der Idee, die grobe Ableitung von Anforderungen an ihre Umsetzung sowie die Aufstellung eines Expertenteams für die Umsetzung. Zentrale Ergebnisse der „Set up“-Phase sind eine scharf umrissene Idee, eine Aufstellung der Anforderungen an die Umsetzung und eine Teamaufstellung.

Die „Start up“-Phase fokussiert darauf, die definierte Idee zu validieren und zur Umsetzungsreife zu entwickeln. Hierzu zählt eine Validierung des Marktpotenzials (Lean Startup-Methodik), die prototypische Entwicklung bis hin zur Generierung erster Umsätze oder zumindest der Gewinnung potenzieller Kunden. Zentrale Ergebnisse der „Start up“-Phase sind ein profitables Geschäftsmodell, ein eingespieltes Gründerteam, eine arbeitsfähige Legaleinheit und Investoren für die Wachstumsphase.

Die „Scale up“-Phase entwickelt die Idee zu einem etablierten Unternehmen weiter, treibt Kunden-, Umsatz- und Mitarbeiterwachstum. Zentrale Ergebnisse der „Scale up“-Phase sind ein profitables & disruptives Unternehmen, eine in die Execution Company integrierte Geschäftseinheit, oder alternativ ein IPO/Exit.

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Business Model OKR (Objectives & Key Results) & Canvas

Business Model OKR (Objectives & Key Results) & Canvas

Wie soll die digitale Transformation gemessen und beschleunigt werden?

Der digitale Wandel verlangt von Unternehmen, sich kontinuierlich neu zu erfinden. Dies beginnt mit der Transformation des bestehenden Kerngeschäfts und endet mit der Entwicklung gänzlich neuer Geschäftsmodelle. In den letzten fünf Jahren haben wir immer wieder eine Beobachtung gemacht: Trotz oder gerade aufgrund der zahlreichen Initiativen, mit denen die Digitalisierung in Unternehmen verfolgt wird, entspricht die resultierende Wirkung nicht den Erwartungen.

 

Wir finden häufig Situationen vor, die einem digitalen Aktionismus ähneln, wo jeder Unternehmensbereich diverse Maßnahmen lostritt, aber viele aufgrund der begrenzten Ressourcen entweder versanden oder ewig andauern.

 

Statt sich auf die wesentlichen Stellhebel zu konzentrieren und diese bis zum Ende durchzuziehen, erscheint alles wichtig und dringlich. Es scheint an Transparenz, Klarheit und Stringenz zu fehlen, was die wichtigsten Unternehmens- und Transformationsziele sind, welche Maßnahmen sich daraus ableiten und wie diese basierend auf ihrem Wertbeitrag zu priorisieren sind.

 

Auch zeigt sich häufig eine unzureichende Abstimmung der Ziele und Maßnahmen untereinander, was zu redundanten und isolierten Initiativen führt, anstelle einer gegenseitigen Unterstützung.

Stop Starting, Start Finishing

Stop Starting, Start Finishing – konsequente und schnelle Umsetzung

Wenn wir die digitale Transformation erfolgreich meistern wollen, benötigen wir maximale Klarheit und Transparenz über das, was wir erreichen wollen. Also muss das Zielbild des zu transformierenden Geschäftsmodells sich aus der (digitalen) Unternehmensvision und -strategie ableiten. Genauso basiert diese auf den Markt- und Kundenanforderungen und formuliert klare Ziele für jeden Geschäftsmodellbaustein. Darüber hinaus definiert sie Abhängigkeiten untereinander und ermöglicht so eine eindeutige Priorisierung und Fokussierung.

 

Ist das Zielbild definiert, ist der Status Quo des zu transformierenden Geschäftsmodells zu ermitteln, um zum Schließen der Lücke zwischen IST und SOLL die erforderlichen Maßnahmen zu identifizieren und zu priorisieren. Die Umsetzung und damit die sukzessive Erreichung des Zielzustandes bedarf folgend einer aktiven, agilen Steuerung und ggf. Adaption, um auf neue Erkenntnisse oder Veränderungen schnell reagieren zu können.

 

Statt eine Vielzahl unkoordinierter Maßnahmen zu starten, liegt der Schlüssel also auf der stringenten Ableitung und Priorisierung der wirkungsvollsten Stellhebel und deren konsequente und schnelle Umsetzung – Stop Starting, Start Finishing! Mehr dazu finden Sie in unserem Blogbeitrag zu Transform or Die – digitale Transformation.

Mit Business Model OKR'S zur digitalen Transformation

Mit Business Model OKRs (Objectives and Key Results) zur digitalen Transformation

Bestehende Steuerungsmodelle erweisen sich für das Management der digitalen Transformation als weniger geeignet. Häufig weisen sie keinen direkten Bezug zu dem zu transformierenden Geschäftsmodell mit allen relevanten Bausteinen auf. Darüber hinaus werden sie den Anforderungen an eine agile Umsetzung nicht ausreichend gerecht. Jederzeitige Transparenz über den Transformationsfortschritt und eine solide, faktenbasierte Entscheidungsbasis für die notwendige Priorisierung und Adaption sind dabei Schlüsselelemente.

 

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, haben wir den Ansatz der Business Model OKRs entwickelt, der insbesondere durch seine Einfachheit, Agilität und stringente Logik viele unserer Kunden überzeugt hat. Das Model basiert dabei auf zwei Ihnen sicherlich bereits bekannten Methoden:

 

Business Model Canvas zur Visualisierung der Vision und Strategie

Business Model Canvas zur Visualisierung der Vision und Strategie

Die Business Model Canvas (Quelle: Alexander Osterwalder und Yves Pigneur) ist ein gut geeignetes und weit verbreitetes Tool, um Geschäftsmodelle qualitativ zu beschreiben. Wesentliche Vorteile der Methode sind die kundenzentrierte Perspektive, die eingenommen wird, sowie die Transparenz über die Abhängigkeiten der Geschäftsmodellbausteine untereinander.

 

Damit eignet es sich sehr gut, um die meist recht grobe und weniger greifbar formulierte Vision und Strategie zu konkretisieren. Für Mitarbeiter sind diese nachvollziehbar und verständlich zu erfassen. Somit wird Klarheit und Transparenz über den Zielzustand, der durch die Transformation erreicht werden soll, erzeugt. Dadurch verstehen Mitarbeiter, warum ein Wandel stattfinden muss und welche Richtung eingeschlagen wird. Zur Folge stehen die Mitarbeiter später mehr hinter der Idee und Umsetzung.

Über eine Definition des Status Quo des ausgewählten Geschäftsmodells lassen sich folgend IST und SOLL einfach und schnell vergleichen und der erforderliche Handlungsbedarf wird transparent.

OKR zur agilen Umsetzung der Vision und Strategie

OKR zur agilen Umsetzung der Vision und Strategie

Objectives & Key Results (OKR) (Quelle: Andy Grove) ist eine Methode zur Umsetzung der Unternehmensvision und -strategie und zur agilen Unternehmenssteuerung. Sie ist eine Weiterentwicklung klassischer Steuerungs- und Managementmodelle. Der Fokus liegt auf Einfachheit, Flexibilität und die Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung. Dadurch sind die Vorteile der Methode die transparente und nachvollziehbare Ableitung von Unternehmens-, Bereichs- und Mitarbeiterzielen aus der Vision und Strategie. Ebenso die direkte Verknüpfung mit den durch die Umsetzung zu erreichende Kernergebnissen, die in kurzen, agilen Iterationsschleifen gemanaged werden. Richtig angewandt steigern OKRs die Umsetzungsgeschwindigkeit erheblich und erlauben eine agile Strategieanpassung. So können neue Erkenntnisse und Marktveränderungen direkt einfließen.

Business Model OKR'S für die digitale Transformation

Business Model OKRs für die digitale Transformation und Strategieumsetzung

Die Anwendung des Steuerungsmodells folgt dabei fünf einfachen Schritten:

 

  1. Festlegung bzw. Nutzung der Unternehmensvision Digitalstrategie als Ausgangspunkt
  2. Breakdown der Vision und Strategie auf Geschäftsfeldebene durch: a) eine qualitative Beschreibung des Zielbilds je Geschäftsfeld in der Business Model Canvas, b) eine qualitative Beschreibung des Status Quo je Geschäftsfeld in der Business Model Canvas und c) eine qualitative Definition der Top 3-5 Transformation-Objectives je Geschäftsfeld zur Erreichung des Zielbildes und Zuordnung zu Geschäftsmodellbausteinen
  3. Quantifizierung und Operationalisierung der Transformation-Objectives in Form von quartalsweise umsetzbaren 3-4 Key Results
  4. Ableitung der Initiativen Sprints zur Realisierung der Key Results und folgend agile Umsetzung (Build, Measure, Learn)
  5. Steuerung und Kontrolle der Wirkung der Initiativen und ggf. agile Adaption
Transparenz und der richtige Fokus mit business model OKR's

Transparenz, Vereinfachung und das Setzen des richtigen Fokus mit Business Model OKRs

Einmal implementiert können so Management und Mitarbeiter auf nur einer Seite den Fortschritt ihrer digitalen Transformation und Strategieumsetzung managen. Dabei sorgt die gewonnene jederzeitige Transparenz für bessere Entscheidungen über knappe Ressourcen und die Möglichkeit, kurzfristig erfolgskritische Anpassungen an der Strategie oder Transformation vornehmen zu können.

 

Sie möchten mehr über den Ansatz erfahren? Oder sie suchen nach einem Steuerungsmodell, um die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen zu managen? Gerne stellen wir von Excubate Ihnen in einem persönlichen Gespräch vor, wie das Modell im Detail funktioniert und wie eine Einführung in Ihrem Hause erfolgen kann.

Business Model OKRs

Transform or Die – Digitale Transformation

Transform or Die – Digitale Transformation

Wieso ist die Transformation Ihres Hauptgeschäfts so wichtig?

Zusammenfassung

Nahezu alle Unternehmen haben verstanden, dass sie sich in Zeiten der Digitalisierung kontinuierlich weiterentwickeln und neu erfinden müssen, um zukünftig noch Relevanz im Markt zu besitzen. Wir nennen diesen Bedarf digitale Transformation. Einen organisatorischen Lösungsansatz haben bereits 2004 die Standford und Harvard Professoren O’Reilly und Tushman mit ihrem bekannten Modell der beidhändigen Organisation herausgearbeitet. Danach müssen Unternehmen 2 Dinge gleichzeitig adressieren:

 

  • Exploitation: Ausschöpfung des bestehenden Kerngeschäfts, z.B. Weiterentwicklung und Effizienzsteigerung durch Digitalisierung
  • Exploration: Erforschung innovativer Geschäftsmodelle, z.B. über die Disruption des Kerngeschäfts durch Einsatz neuer Technologien

 

Entscheidend hierbei ist, dass beide Aufgaben gänzlich andere Rahmenbedingungen und Voraussetzungen benötigen, um erfolgreich zu sein. Aus diesem Grund wird in der Umsetzung häufig eine starke Separation der Aktivitäten angestrebt. In der Praxis werden z.B. Innovation Labs gegründet, die vollkommen losgelöst vom Kerngeschäft Innovationen entwickeln, mit Startups kooperieren oder in diese investieren. Zeitgleich werden Digitaleinheiten ins Leben gerufen, die interne Prozesse digitalisieren oder die Kundenschnittstellen optimieren.

Für optimale Resultate: Das Beste von beiden Welten

Für optimale Resultate: Das Beste von beiden Welten

“If managed effectively, a corporate startup has the resources of a large organization and the entrepreneurial momentum of a small one.”

 

Die wirklichen Vorteile, die etablierte Unternehmen ggü. Startups haben, sind ihre über Jahre aufgebauten Stärken, wie globale Reichweite, Kundenzugang, effiziente Serviceprozesse, Knowhow, IP oder Finanzkraft. Das schizophrene dabei ist, dass Unternehmen im Rahmen der Exploitation darum kämpfen, diese Stärken nicht zu verlieren, sie aber im Rahmen der Exploration und Innovation i.d.R. ungenutzt lassen. Dabei stellt eine Nutzung eben dieser Stärken, den wesentlichen, wenn nicht einzigen Wettbewerbsvorteil ggü. Startups dar – insbesondere in der Launch- und Skalierungsphase, wo diese einen Kickstart-Effekt haben können.

 

Aus o.g. Grund sind wir ein Verfechter des „best-of-both-worlds“-Ansatzes, der zwar beide Bereiche separiert, aber strategisch, organisatorisch und prozessual so miteinander verwebt, damit beide profitieren: das Corporate Startup erhält durch die digitale Transformation Zugang zu den Stärken des Kerngeschäfts und das Kerngeschäft einen Push für die eigene Transformation.

Die optimale Stärken- Stärken- Kombination

Die optimale, digitale Transformation durch Stärken-Kombination

Kommt es nicht zur Verflechtung des Corporate Startups und seiner Muttergesellschaft, führt dies häufig mit fortschreitendem Projektverlauf zum Scheitern von Innovationsinitiativen, da bestehende und neue Lösungen strategisch, technologisch oder auch organisatorisch nicht zusammenpassen. Insbesondere ist dies bei neuen Geschäftsmodellen zu beobachten, weil der Zugriff auf bestehende Ressourcen geplant war, aber nicht möglich ist, der Kundenzugang durch den bestehenden Vertrieb unterbunden wird oder existierende Produkte & Leistungen mangels Digitalisierungsfortschritt nicht genutzt werden können.

 

Enabler für eine Stärken-Kombination ist die oft nicht integriert stattfindende oder vernachlässigte organisatorische Veränderung, die an den Grundfesten des Unternehmens rütteln muss. Dies beginnt mit einer Veränderung der bestehenden Entscheidungslogiken & Führungsmechanismen im Unternehmen (Autonomie, Geschwindigkeit, Risikofreudigkeit, usw.), reicht über neue, auf Stärken-Stärken-Kombination ausgerichtete Incentivierungsmodelle (Fokus auf Kooperation, Innovation, etc.), bis zur Etablierung agiler Strategieentwicklung und -umsetzung (kundenzentrierte Perspektive, iteratives Vorgehen, kontinuierliche Adaption und Lernen, etc.)

Digitalisierungsgrad als Erfolgsgeheimnis

Der Digitalisierungsgrad als Erfolgsgeheimnis

Ein hoher Transformationsgrad des Kerngeschäfts ist erforderlich, um die Wettbewerbsvorteile etablierter Unternehmen im Rahmen von Innovationsprojekten ausspielen zu können. Hängt ein Unternehmen hingegen im organisatorischen Change hinterher, so wird das Innovationsteam keinen Zugang zu den Stärken erhalten und stattdessen blockiert und gebremst, statt beschleunigt werden.

 

Ist daneben auch der Digitalisierungsgrad des Kerngeschäfts nicht hinreichend fortgeschritten, werden essentielle Prozesse oder Produkte nicht digital bereitstehen und nicht an die Innovation angebunden bzw. durch sie genutzt werden können. Im Fall eines so resultierenden geringen Transformationsgrades ist für die Innovation ein stark separierter Umsetzungsansatz empfehlenswert, allerdings leider ohne jeglichen Vorteil ggü. Startups am Markt. Daher gilt: Es ist weniger der Innovationsgrad des neuen Business, als der Transformationsgrad des Kerngeschäfts, der den Erfolg von Corporate Startups bestimmt.

Transformationsgrad des Kerngeschäfts als Enabler

Der Transformationsgrad des Kerngeschäftes als enabler

Der Zugang zu den Stärken des Kerngeschäfts ist nur bei hinreichendem Transformationsgrad möglich: Das Kerngeschäft besitzt eine hohe…

 

  • Digitale Reife: ein ausreichender Digitalisierungsgrad und digitale Fähigkeiten müssen gegeben sein, damit bestehende Produkte, Prozesse und Ressourcen überhaupt durch die Innovation genutzt bzw. angebunden werden können
  • Organisatorische Reife: eine ausreichende organisatorische Reife bzw. Bereitschaft muss gegeben sein, damit bestehende Einheiten und Entscheidungsträger die Nutzung bzw. schnellen Zugang ermöglichen und forcieren
  • Sind weder die organisatorische Reife noch die digitalen Fähigkeiten vorhanden, so empfiehlt sich der Fokus eher auf geschäftsmodellunabhängige Assets, wie z.B. finanzieller Support des Neugeschäfts.
Innovationsgrad bestimmt die Anfordungen

Der Innovationsgrad bestimmt die Anforderungen

  • Wie stark die Innovation die Stärken des Corporates hebeln kann, hängt vom Innovationsgrad des neuen Geschäftsmodells ab, woraus Anforderungen an das Kerngeschäft resultieren: Innovation nutzt…
    • bestehende Produkte/Ressourcen und adressiert neue Märkte/Kunden: Hoher Digitaler Reifegrad des Kerngeschäfts erforderlich
    • neue Produkte/Ressourcen und adressiert bestehende Märkte/Kunden: Hoher organisatorischer Reifegrad des Kerngeschäfts erforderlich
    • bestehende Produkte/Ressourcen und adressiert bestehende Märkte/ Kunden: hoher Organisatorischer und Digitaler Reifegrad erforderlich
    • neue Produkte/Ressourcen und adressiert neue Märkte/Kunden: Kaum Stärkennutzung möglich, Fokus auf finanziellen Support, um schneller zu sein als der Wettbewerb

     

    Die Abhängigkeit zwischen Transformationsgrad und Innovationserfolg von Corporate Startups darf jedoch bei geringem Transformationsgrad nicht zu einer Innovationszurückhaltung führen. Geschieht dies, so verliert das Unternehmen in Zeiten, in denen kontinuierliche Innovation erfolgskritisch ist, den Anschluss ggü. Wettbewerbern. Die Wettbewerbsvorteile von Corporates ggü. Startups sind dann vorerst auf Knowhow und finanzielle Investments zu reduzieren, aber auch diese muss ein Startup erst einmal akquirieren. Welche Methoden und Möglichkeiten dazu bestehen, erfahren Sie in unserem Blogbeitrag Business Model OKR (Objectives & Key Results) & Canvas.