Konzeption und Entwicklung eines neuen E-Mobilitäts­-Geschäftsmodells für einen Energieversorger

Die Herausforderung

Wie kann unser Kunde als Energieversorger Neukunden gewinnen und dabei seinen Marktanteil im Energiegeschäft halten beziehungsweise sogar erhöhen?

Das bestehende Geschäftsmodell des Kunden ist traditionell im Bereich der Energieversorgung verankert. Im Jahr 2020 erkannte er, dass die Nachfrage nach E-Mobilität und Ladesäulen im Zuge von staatlichen Subventionen steigt.

Um die eigene Marktposition zu verteidigen, beschloss man mit Unterstützung von Excubate ein neues Geschäftsmodell aufzubauen, welches primär dazu dient Ökostromtarife, idealerweise an Neukunden, zu vermitteln.

Die Herausforderung bestand im Zeitrahmen des Projekts, da man innerhalb von fünf Wochen zum Beginn der KfW ­ Förderung 440 am 24.11.2020 „ready-to-sell“ sein wollte.

Methodik

  • Agile Remote-Arbeit mit zwei Daily-Standup-Meetings und
  • Einbindung eines Kanban Boards
  • Mehrere parallele Workstreams
  • 80/20-Arbeitsweise mit starker Priorisierung
  • Erstellung von Entscheidungsvorlagen
  • Inhaltliche, prozessuale und methodische Unterstützung

Team

Crossfunktional, Kunde und Excubate

Dauer

5 Wochen

Vom Konzept zum Geschäftsmodell
mit Excubate

Excubate hat das E-Mobilitätsprojekt des Kunden konzipiert und die Umsetzung koordiniert. Dabei wurde die digitale Vertriebsstruktur, bestehend aus Marketingmaßnahmen, Website, Telefonberatung und CRM-System, aufgesetzt. Zudem wurden funktionsfähige Abwicklungsprozesse entwickelt. Angefangen bei der Anbindung der Installateure, über die Verknüpfung mit einem ERP-System, bis hin zur Zahlungsabwicklung.

Ich hätte nicht gedacht, dass das Projekt in dieser Dynamik von vorne bis hinten umgesetzt werden kann. Diese Arbeitsweise macht mehr Spaß und bringt mehr Motivation als vergleichbare andere Projekte. Man sah sofort Fortschritte und Erfolge.

Geschäftsleitung Energieversorgungsunternehmen
Vom Konzept zum Geschäftsmodell mit Excubate

Das Ergebnis

Eine digitale Klickstrecke zur Konfiguration eines individualisierten Angebots bestehend aus Wallbox, entsprechender Installation und Ökostromtarif.

Gemeinsam hat man mit dem E-Mobilitäts-Angebotskonfigurator eine integrierte Gesamtlösung für Besitzer von Elektroautos geschaffen: Um das digitale Geschäftsmodell vertriebsseitig zu implementieren, wurden ein Service- und Produktportfolio definiert, eine E-Mobilitäts-Website entwickelt, ein Angebotskonfigurator über ein CRM-System integriert, ein Telefondienstleister geschult und eingebunden, Marketingmaßnahmen als auch ein entsprechendes Reporting aufgesetzt.

Gleichzeitig sind notwendige Abwicklungsstrukturen definiert und weitgehend bereits implementiert worden, wie die Auswahl und Integration von Installateuren, die Verknüpfung mit dem ERP-System, die Bestellung sowie die Auslieferung der Wallboxen sowie Rechnungs- und Zahlungsprozesse.

Interessenten erhalten die Möglichkeit sich über eine Website oder über eine telefonische Beratung zu informieren und ein standardisiertes Angebot zusammenzustellen. Die Full-Service Lösung für Kunden ist ein bedeutsamer Schritt für den Energieversorger sich als Möglichmacher der Energiewende zu positionieren und um die eigene Marktstellung im Energiegeschäft abzusichern.

Innerhalb der ersten Woche erziele das Angebot 97 Anfragen von interessierten E-Mobilitätskunden, davon 19 Neukunden. 14 der 97 haben das Angebot abgeschlossen, was bereits einer Conversion Rate von 15 % entspricht.

Einführung agiler Arbeit durch Excubate

Im Rahmen des durchgeführten E­-Mobilitätsprojekts hat Excubate das Projektteam des Kunden an eine pragmatische und agile Arbeitsweise herangeführt. Teil der Projektarbeit war der Aufbau digitaler und agiler Fähigkeiten im Unternehmen, so wurden zunächst vier Workstreams mit entsprechenden Arbeitspaketen definiert.

Um das Projekt agil und effektiv zu steuern, wurden zwei tägliche Meetings im Remote­ Format etabliert. So wurde sichergestellt, dass Ergebnisse im Team schnell aggregiert und kommuniziert werden.Über ein Kanban Board wurde die teamübergreifende Erfüllung der Arbeitspakete gesteuert.

Viel effizienter als alles andere bisher - normalerweise wäre das ein halbes Jahr Projektarbeit mit maximal gleichem Ergebnis gewesen - wir werden ab sofort immer prüfen, ob eine agile Arbeitsweise möglich ist - wir sind extrem Stolz auf das Ergebnis.

Geschäftsleitung Energieversorgungsunternehmen
Einführung agiler Arbeit durch Excubate

Das Ergebnis

Durch Excubate’s kundenzentrierten und pragmatischen Ansatz konnte ein Leuchtturmprojekt im Hinblick auf Agilität beim Kunden etabliert werden.

Um den Projektzeitrahmen einzuhalten war die Nutzung agiler Arbeitsweisen, eine starke Priorisierung und ein 80/20-Ansatz hinsichtlich Aufwands und Ergebnis notwendig. Involvierte Projektmitglieder hatten bisher nur geringe Vorkenntnisse im Bereich agiler Arbeit. Durch Excubate wurde das Team an eine praktische und dynamische Arbeitsweise herangeführt.

Diese kennzeichnet sich durch kurze Arbeitsintervalle, regelmäßige Konsolidierung von Ergebnissen und Priorisierung von Anforderungen. Da die bisherige Projektarbeit und interne Kompetenzen des Energieversorgungsunternehmens sehr stark in Silos verankert waren, ergaben sich verschiedene Herausforderungen, auf die im Projektverlauf flexibel reagiert werden musste.

Um dem Projektteam schnell eine Vorstellung für die zu schaffende Gesamtlösung zu vermitteln und eingemeinsames Zielbild herzustellen, ist nach erster Konsolidierung von Anforderungen aus den einzelnenStreams ein Gesamtprozess entworfen worden. Dieser wurde dynamisch den Erkenntnissen im Projektverlauf angepasst. Durch die Visualisierung der Zusammenhänge im Gesamtprozess wurden Prioritäten, Abhängigkeiten und offene Punkte verdeutlicht.

Eine weitere Herausforderung lag darin, dass getroffene Entscheidungen häufig nachträglich diskutiert wurden, was den Projektfortschritt als Ganzes gefährdete. Darauf wurde mit der proaktiven Fixierung vonwesentlichen Entscheidungen über die Geschäftsführung reagiert.

Rückblick: Excubate Think & Do Tank zu Innovation Units

Excubate Think & Do Tank zu Innovation Units

Im Startplatz Köln diskutierten die Teilnehmer:innen über Erfolgsfaktoren von Digital Innovation Units

Ende August konnten wir im Rahmen des „Corporate Innovation Think & Do Tanks“ wieder den industrieübergreifenden Know-How Austausch unserer Kunden fördern. Ziel des Formats ist es unseren Kunde neue Impulse für ihr Geschäft zu bieten und gleichzeitig die Vernetzung untereinander zu fördern.

So trafen sich am 31. August rund 25 Innovation Unit Vertreter:innen von Konzernen und großen Mittelständlern wie Toyota, Henkel, Evonik, Covestro, der Sparkassen Gruppe, der NEW AG und viele weitere im Startplatz Köln, um über die Erfolgsfaktoren von Digital Innovation Units zu diskutieren.

Das Format besteht aus einer Key Note, die Impulse setzt, welche anschließend in mehreren Breakouts vertiefend diskutiert und bearbeitet werden. Durch dieses Format wird ein Know-How Austausch auf Augenhöhe in einem Safe Space sichergestellt.

In seiner Key Note berichtete Jan Rombolotto, Group Strategy Director der Vaillant Group aus seiner praktischen Erfahrung zu „Dos and Don’ts beim Aufbau von Innovation Units“. Anschließend wurden die Challenges und Best Practices der Teilnehmer:innen – moderiert durch Excubate – in Breakout Gruppen vertiefend diskutiert und Erfahrungen ausgetauscht.

Rückblick: Excubate Think & Do Tank zu Innovation Units

Aus der Key Note, der Q&A-Runde und den Breakouts konnten wir lernen, dass:

1.) erfolgreiche Innovation Units nicht versuchen den Mutterkonzern zu verändern, sondern einen smarten Weg finden, wie sie Aktivitäten fördern, die dem Mutterkonzern einen messbaren Mehrwert bieten und ihn durch Weiterentwicklung verändern.

2.) Investitionen im Millionenbereich durch die Mutterkonzerne für die Skalierung der Projekte bereitgestellt werden, wenn die Nachfrage durch Kunden validiert ist und Auswirkungen auf das Kerngeschäft erfasst werden können.

3.) eine strukturierte Ableitung der strategischen Ausrichtung der Innovationseinheit aus der Unternehmensstrategie einen langfristigen Buy-In der Geschäftsleitung sichert und somit eine klare Guideline für das Projekt-Portfolio darstellt.

4.) auch Projekt-KPIs mit den Unternehmensziele verknüpft werden sollten und somit auch den Erfolg der Innovationseinheit definieren.

5.) Corporate Startups immer den „Unfair Advantage“ des Corporates nutzen sollten, indem an den richtigen Stellen Brücken zum Kerngeschäft aufgebaut werden

Rückblick: Excubate Think & Do Tank zu Innovation Units

Bis zu den nächsten Think & Do Tanks führen wir die Vernetzung und den Austausch in einer geschlossenen Community fort.

Lassen Sie uns gerne wissen, wenn Sie Teil der kuratierten Innovation-Community werden möchten oder an unseren Veranstaltungen teilnehmen wollen.

Remote: IoT Think & Do Tank; 21.09. per Zoom Vor Ort: Innovation Think & Do Tank am 10. November 2022 in Köln

Kontakt: Lars.Olbrich@excubate.de

Der „Entrepreneur in Residence“ als Erfolgsfaktor zur Transformation von Geschäftsmodellen

Der „Entrepreneur in Residence“ als Erfolgsfaktor zur Transformation von Geschäftsmodellen
  • Unternehmen stehen aufgrund der digitalen Transformation vor vielfältigen Herausforderungen
  • Zur Adressierung des Wandels werden vielfältige Innovationseinheiten gegründet, welche die Transformation der Geschäftsmodelle ermöglichen sollen
  • Häufig fehlt jedoch der Transfer der Innovations- & Unternehmer DNA in die Kernorganisation
  • Entrepreneure bringen die notwendigen Eigenschaften und den notwendigen Weitblick mit, die es benötigt, um die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten
  • Dazu können Entrepreneure verschiedene Rollen im Unternehmen einnehmen und in diesen mit ihren Fähigkeiten und der Übernahme unternehmerischer Verantwortung die Transformation des Unternehmens aktiv mitgestalten

Veränderte Wertschöpfungsmodelle als Herausforderungen der digitalen Transformation

Der durch exponentielle Entwicklungen digitaler Technologien getriebene Wandel in der Wertschöpfung von Geschäftsmodellen führt zu einem nachhaltigen Innovationsdruck in Unternehmen. Startups schaffen neue, oft servicegetriebene Geschäftsmodelle, nehmen die Kundenschnittstelle durch neue Services ein und positionieren sich somit zunehmend an erfolgskritischen Stellen in der Wertschöpfungskette.

Dabei stellen sich die Herausforderungen der digitalen Transformation, als „Multi-Change-Phänomen“ dar, dass in Unternehmen Veränderung oder gar Neuausrichtung auf verschiedenen Ebenen erfordert. Angefangen bei der Neuausrichtung der Strategie, oftmals weg von einem produzierenden hin zu einem Serviceunternehmen. Diese Neuausrichtung führt zu notwendigen organisatorischen Anpassungen. Gleichzeitig ist die Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur nötig, um im Wettbewerb um Talente als Arbeitgeber weiterhin attraktiv zu bleiben.

Als Antwort auf diese Herausforderungen und um dem Innovationsdruck zu begegnen, hat sich der Aufbau kleiner und vom Kerngeschäft unabhängiger Organisationseinheiten als erfolgskritisch herausgestellt. Diese Innovations-Einheiten haben die Aufgabe, sich um die Entwicklung innovativer oder disruptiver Geschäftsmodelle zu kümmern.

Der zentrale Vorteil einer solchen Innovations-Einheit liegt darin, dass sie losgelöst von den Erwartungen bestehender Kundensegmente und Investoren agieren kann. Sie ist klein und flexibel genug, um sich den agilen Marktbedingungen anzupassen und sollte über ausreichend Autarkie und Ressourcen verfügen, um disruptive Geschäftsmodelle entwickeln zu können.

Dieser Ansatz, auch als Ambidextrie (beidhändige Organisation) bezeichnet wird in der Praxis in Form von verschiedenen Innovations-/ Kooperationsmodellen zwischen Unternehmen und Startups umgesetzt. Diese Innovations-Einheiten werden in Form von Inkubatoren, Acceleratoren, Venture Clienting oder Corporate Venture Capital-Einheiten umgesetzt. Alle diese Instrumente haben die primären Ziele von Startups zu lernen, was Arbeitsweise, Geschwindigkeit und Agilität angeht oder mit ihnen zu kooperieren.

Damit eine sogenannte ambidextre oder beidhändige Organisation jedoch erfolgreich sein kann, muss auch die Verbindung oder Übersetzung zum Kerngeschäft sichergestellt werden.

Die zentrale Herausforderung ist die Entrepreneurship-Kultur der Innovations-Einheiten im Unternehmen zu implementieren. Genau diese Brücke kann der Corporate Entrepreneur in Residence (C-EIR) mit seiner unternehmerischen Erfahrung, seinem Mindset und seinen agilen Methoden darstellen.

C-EIR als Steuermann

Methodik & Mindset des Entrepreneurs als Erfolgsfaktor für Innovation

Schon seit längerer Zeit haben Risikokapitalgeber (VCs & PE-Funds) erkannt, dass der Erfolg eines Ventures zu großen Teilen von den handelnden Personen abhängt. Aus diesem Grund haben sie sehr frühzeitig begonnen erfolgreiche Entrepreneure in ihren Ventures zu positionieren, um somit die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen.

Da sich die ursprüngliche Geschäftsidee im Laufe der Umsetzung weiterentwickeln wird, sind es Entrepreneure mit ihrer Erfahrung und ihrem Mindset, die typischerweise die richtigen Maßnahmen für eine erfolgreiche Entwicklung vornehmen.

Charaktereigenschaften von Serial Entrepreneuren

Unsere Erfahrungen aus verschiedensten Venture Projekten zeigt, dass vor allem die folgenden fünf Charaktereigenschaften die Entrepreneure dazu befähigen einen überdurchschnittlich hohen Projekterfolg in Innovationsprojekten zu erzielen:

Überzeugungskraft

Die wichtigste Eigenschaft, die bei Entrepreneuren in besonderem Maße hervorsticht, ist die Fähigkeit andere davon zu überzeugen sich der eigenen Mission anzuschließen. So gelingt es ihnen hochqualifizierte Talente zu gewinnen. Mit dieser Fähigkeit hängen auch die ausgeprägten Führungsqualitäten von Entrepreneuren zusammen.

Verantwortungsübernahme

Die große Unsicherheit, in der sich der Serial Entrepreneur mit seinen Innovationen bewegt erfordert ein hohes Maß an Stressresilienz und emotionaler Stabilität. Entrepreneure sind überdurchschnittlich belastbar und weisen ein hohes Selbstvertrauen auf, was dazu führt, dass sie persönliche Verantwortung für ihr Handeln übernehmen.

Da sich die ursprüngliche Geschäftsidee im Laufe der Umsetzung weiterentwickeln wird, sind es Entrepreneure mit ihrer Erfahrung und ihrem Mindset, die typischerweise die richtigen Maßnahmen für eine erfolgreiche Entwicklung vornehmen.

Zielorientierung

Sie arbeiten sehr zielorientiert auf die Verwirklichung ihrer eigenen Mission hin und messen die Entwicklung des Vorhabens permanent und möglichst genau, beispielsweise mit Hilfe der OKR-Methodik.

Interpersonelle Netzwerkfähigkeiten

Idealerweise verfügen Entrepreneure über ein hohes Maß an zwischenmenschlichen Fähigkeiten auf, die es ihnen ermöglichen, effektiv zu kommunizieren und ein großes Netzwerk an Beziehungen aufzubauen.

Zielorientierung

Entrepreneure sind bereit hohe Risiken einzugehen, wenn sie eine Chance auf ein profitables Geschäftsmodell identifizieren. Dies tun sie für den Glauben an die überproportionalen Wachstumserwartungen, die sie an ihre Unternehmung haben.

 

Halecker (2020, S.30) beschreibt die Eigenschaften eines erfolgreichen Entrepreneurs wie folgt: Der Serial Entrepreneur vereint die Kreativität, die Inspiration, die Verrücktheit und den Weitblick eines Piraten mit der Umsetzungsstärke, der Zielstrebigkeit, der Präzision und der Geschwindigkeit eines Navy Seals.

 

Zur erfolgreichen Verbindung der der beidhändigen Organisation braucht es folglich einen Entrepreneur von außerhalb des Unternehmens mit digitalem Know-how, der auf einer Ebene mit dem Top-Management agiert, dort die Themenfelder digitale Transformation und Startups verantwortet und über Entscheidungskompetenzen verfügt.

Rollen des C-EIR

Seit einigen Jahren findet das Konzept des EIRs unter dem Begriff des Corporate-Entrepreneurs in Residence (C-EIR) Einzug in Unternehmen.

Ein prominentes Beispiel ist Ingrid Vanderveldt als erste C-EIR im Jahr 2011 bei Dell. Das Kernziel von Vanderveldts Tätigkeit war es, die Perspektive von Entrepreneuren bei Dell zu etablieren.

Mike Stemple, ehemaliger C-EIR bei Molson Coors, beschreibt den Erfolg von C-EIRs darin, Unternehmen in einem sich schnell verändernden, disruptiven Markt zu verhelfen, wie ein Startup zu denken und zu handeln und dabei gleichzeitig die Vorteile von großen Unternehmen zu nutzen. So kann der C-EIR zu einer Erfolgssteigerung von digitalen Initiativen beitragen.

Ein weiteres bekanntes Beispiel ist Craig Walker als erster C-EIR bei GV, vormals Google Ventures, dem VC-Arm von Alphabet.

Bei Google war eines der zentralen Ziele, neben Unternehmen auch in Personen zu investieren, da auch bei GV die Überzeugung herrscht, dass die Investition in Personen mindestens genauso wichtig, wie die Investition in Ideen ist.

In unseren Kundenprojekten haben Entrepreneure mit den genannten Charaktereigenschaften und ihren besonderen Fähigkeiten typischerweise eine Auswahl der folgenden Rollen übernommen und neue Wertschöpfungspotentiale für das Unternehmen identifiziert und entwickelt.

Damit der C-EIR Impact generieren kann, ist es notwendig, dass zuvor im Unternehmen entschieden wird, auf welches Thema der C-EIR sich fokussieren soll. Idealerweise wird der C-EIR dabei eine bis maximal zwei Fokus-Rollen übernehmen.

Dabei konnten wir grundsätzlich zwei übergeordnete Tätigkeitsfelder identifizieren, in denen der C-EIR die Entwicklung der Innovationsfähigkeiten des jeweiligen Unternehmens positiv beeinflusst hat.

Zum einen haben die begleiteten C-EIR die Grundlagen (Infrastruktur, richtige Innovationsmaßnahmen, …) im Unternehmen geschaffen, so dass erfolgreich Geschäftsmodellinnovationen realisiert werden konnten.

Darüber hinaus sind sie mit ihren Erfahrungen und Fähigkeiten, in den konkreten Innovationsprojekten auch selbst aktiv geworden und haben diese durch ihre unternehmerischen Fähigkeiten zum Erfolg geführt.

Mögliche Rollen eines Corporate- EIR

Dies kann er in verschiedenen Rollen vornehmen, die wir im Folgenden dargestellt haben.

Rolle 1: STRATEGIC ADVISOR/ C-LEVEL CHALLENGER

In seiner Rolle als Strategic Advisor kann der C-EIR das Top-Management eines Unternehmens unterstützen, indem er ein Entrepreneurial Mindset etabliert und strategisch relevante Trends und Wachstumsfelder für das Unternehmen identifiziert.

 

  1. Etablierung eines unternehmerischen Mindsets
  • Ausrichtung der Strategie auf die Anforderungen der digitalen Transformation und challengen aktueller Strategien und C-Level-Entscheidungen
  • Förderung der Risikobereitschaft und des Treffens schneller, unternehmerischer Entscheidungen bei Ungewissheit, anstatt der Minimierung von Risiken
  • Etablierung einer Unternehmenskultur des Unternehmertums, die z.B. Scheitern als Teil der Unternehmenskultur akzeptiert

 

  1. Identifikation von Zukunftstrends und Wachstumsbereichen
  • Aktive Gestaltung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens durch Identifikation konkreter Wachstumsfelder
  • Unpolitische Bewertung der Chancen und Herausforderungen der strategischen Ausrichtung aus Sicht eines erfahrenen Unternehmers
  • Darstellung konkreter Anwendungsfälle von digitalen Technologien

Rolle 2: STARTUP AMBASSADOR

In der Rolle des „Startup Ambassadors“ entfaltet der Entrepreneur seine Wirkung indem er die Brücke zwischen dem Unternehmen und der Startup-Community bildet.

Auch im ursprünglichen Konzept des C-EIR in Venture Capital Companies ist es eine Aufgabe des C-EIR, seinen Zugang zum Startup-Ökosystem bereitzustellen. Die Rolle des Startup Ambassadors wird in die Ausrichtung der Prozesse an die Bedürfnissen von Startups, bei der der C-EIR seine eigenen Erfahrungen als Gründer einbringt sowie in den Aufbau von strategischen Partnerschaften, bei dem der C-EIR als Leuchtturm des Unternehmens für die Startup-Szene fungiert, unterteilt.

 

  1. Anpassung der Prozesse an die Bedürfnisse von Startups
  • Ausrichtung von Prozessen, die eine Kooperation mit Startups ermöglichen und ohne diese in den Unternehmensprozessen zu fesseln
  • Erarbeitung eines Zielbilds für die Zusammenarbeit inkl. Metriken und Budgets über einen Horizont von zwei bis drei Jahren
  • Etablierung eines Startup Relationship Managements, z.B. durch eine zentrale Anlaufstelle, einen systematischen Einbindungsprozess oder die Einrichtung eines Startup-Tabs auf der Website

 

  1. Aufbau strategischer Partnerschaften mit Startups
  • Identifikation und Kontaktaufbau zu relevanten Startups (innerhalb der eigenen Branche und cross-Industry) und Validierung des Interesses an einer Zusammenarbeit mit dem Unternehmen
  • Etablierung eines effizienten Kooperationsmodells für die Zusammenarbeit
  • Unterstützung ausgewählter Startups durch finanzielle Programme oder die Bereitstellung benötigter Services

Rolle 3: CORPORATE INNOVATOR

Ziel der Rolle des C-EIR als Corporate Innovator ist es, die strukturellen Voraussetzungen für erfolgreiche Innovationen zu gestalten. Gleichzeitig zielt diese Rolle darauf ab, dass der C-EIR mit seiner Erfahrung bestimmte Innovationsaktivitäten operativ unterstützt.

Ziel dieser Rolle ist es, die Optimierungspotentiale des Unternehmens in Bezug auf Innovationsaktivitäten zu heben.

 

  1. Schaffung der richtigen Rahmenbedingungen für Innovationen
  • Schaffung einer separaten und unabhängigen Innovations-Einheit mit eigenen Entscheidungswegen und einer eigenen Innovationskultur
  • Sicherstellung der Unterstützung von Innovationsaktivitäten durch die oberste Führungsebene
  • Design Doing statt Design Thinking: Unterstützung einer ergebnisorientierten Arbeitsweise, z.B. durch Einführung neuer Methoden wie der 200-Stunden-Regel

 

  1. Operative Unterstützung für Innovationsaktivitäten
  • Mitwirkung bei der Auswahl der besten Idee für einen Validierungsprozess
  • Unterstützung des CVC-Arms im Unternehmen durch die Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit externen Investoren, z.B. bei Due-Diligence-Prüfungen oder durch die Analyse von Portfoliounternehmen zur Vermeidung von Fehlinvestitionen

Rolle 4: MENTOR

Die operative Unterstützung der Innovationsaktivitäten umfasst auch die Rolle als Mentor für interne Intrapreneure.

Diese Rolle hat insofern Relevanz, als das Intrapreneure für Corporate Innovation genauso wichtig sind wie Entrepreneure für Startups. Entsprechend ist die Förderung von Intrapreneuren entscheidend für den Aufbau einer unternehmerischen und innovativen Kultur und erhöht die Chancen erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln.

So arbeiten bei innovativen US-amerikanischen Konzernen – wie Dell – die C-EIRs mit Intrapreneuren zusammen und leiten diese als Mentoren bei der Entwicklung neuer Innovationen an.

 

Damit ein Intrapreneur nicht nur als Ideengeber dient, sondern auch als Manager der eigenen Idee für deren Umsetzung verantwortlich sein kann, unterteilt sich die Rolle des C-EIR in zwei Funktionen: die Befähigung der Mitarbeiter zu erfolgreichen Intrapreneuren durch die Vermittlung des richtigen Mindsets und der richtigen Fähigkeiten sowie die Unterstützung von Teams als sogenannter Sponsor für einen bestmöglichen Projekterfolg.

 

  1. Befähigung der Mitarbeiter, erfolgreiche Intrapreneure zu werden
  • Motivation von Mitarbeitern, ihre Rolle als Angestellter weiterzudenken und somit zu befähigen zu einem Gründer/CEO ihrer eigenen Idee im Unternehmen zu werden
  • Befähigung der Mitarbeiter, Mut zu entwickeln und Verantwortung für ihre eigenen Ideen zu übernehmen und methodisch dabei unterstützen, ihre eigene Corporate-Startup-Idee zu entwickeln und mit Leidenschaft voranzutreiben
  • Etablierung eines risikobewussten Mindsets

 

  1. Sponsor von Intrapreneur-Teams
  • Sicherstellung des Zugangs zu allen benötigten Ressourcen und der benötigten Autarkie des Teams
  • Coaching in Bezug auf kommerzielle und politische Strategien, angemessene Finanzierung, Rekrutierung, Governance usw. für die erfolgsversprechende Umsetzung ihrer Idee
  • Operative Unterstützung bei Kundengesprächen, Partnerauswahl, etc. auf Basis eigener Erfahrungen

Rolle 5: CORPORATE DISRUPTOR

Disruptionen sind einer der Hauptgründe, warum Unternehmen durch neue Startups angegriffen werden können und von diesen teilweise vom Markt verdrängt werden. Der Begriff der Disruption ist eng verbunden mit dem revolutionären Denken eines Entrepreneurs, weshalb ein C-EIR auch als Corporate Disruptor im Unternehmen auftreten kann. Da Disruptionen heute zumeist auf digitalen Technologien beruhen, umfasst die Rolle des Corporate Disruptors den Aufbau von digitalen Grundlagen/ Kompetenzen im Unternehmen, die für digitale Disruption notwendig sind und außerdem die aktive Entwicklung neuer disruptiver Innovationen durch den C-EIR.

 

  1. Aufbau digitaler Grundlagen/ Kompetenzen
  • Auf- und Ausbau digitaler/ innovativer Kompetenzen im Unternehmen zur Identifikation und Entwicklung disruptiver Geschäftsmodelle durch direkten Zugang zum Top-Management
  • Implementierung digitaler Technologien im Unternehmen und Aufbau einer skalierbaren Tech-Infrastruktur basierend auf einem modernen Tech-Stack
  • Aufbau von interdisziplinären Innovations-Teams und Partner-Netzwerken zur Umsetzung disruptiver Geschäftsmodelle

 

  1. Entwicklung von disruptiven Geschäftsmodellen
  • Aufbau von Innovations-Funnels mit messbaren Kriterien zur Bewertung der einzelnen Innovationsaktivitäten
  • Identifikation aktueller Mega-, Brachen- und Nutzertrends inkl. qualitativer Kundenanalysen
  • Steuerung der interdisziplinären Innovationsteams beim Aufbau der innovativen Geschäftsmodelle durch Nutzung agiler Arbeitsmethoden und Controllinginstrumente
Die Rollen des C-EIR

Eingangsvoraussetzungen für ein Corporate Entrepreneuship Modell

Zur Identifikation der richtigen Innovationsinstrumente und des geeigneten Entrepreneurs sollten sowohl auf unternehmens- als auch auf persönlicher Ebene einige Fragestellungen mit dem potentiellen C-EIR geklärt werden.

 

  • Welche Ziele verfolgt Ihr Unternehmen mit den Innovationstätigkeiten?
  • Was ist die jeweilige Perspektive auf Corporate-Innovation & -Entrepreneurship
  • Wie können diese Perspektiven übereinandergelegt werden?
  • Welche Themenfelder ergeben sich daraus?
  • In welchen organisatorischen Rahmenbedingungen kann der C-EIR aktiv werden? Wie wird der C-EIR im Unternehmen organisatorisch aufgehängt?
  • In welchem Set-Up soll der C-EIR Innovationsprojekte umsetzen?
  • Mit welcher Autonomie und mit welchem Budget ist der C-EIR ausgestattet?
  • Wer definiert die konkreten Aufgaben und Erfolgskriterien und inwieweit sind diese überhaupt vorgegeben?
  • Welche Verhaltensregeln gibt es für den C-EIR?
  • Welche Rahmenbedingungen und Vereinbarungen bzgl. Verhaltensregeln werden getroffen, damit ein unternehmerischer Charakter in einem Unternehmen erfolgreich agieren kann?
  • Wie können Controlling- und Incentivierungs-Instrumente für den C-EIR aussehen?
  • Wie sehen die ersten Schritte für den C-EIR im Unternehmen aus? Was muss der C-EIR über die Branche und das Unternehmen lernen und was muss er umsetzen (z.B. Sichtbarkeit im Unternehmen schaffen), um erfolgreich agieren zu können?
  • …

Zusammenfassung

Die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle bringt für bestehende Unternehmen eine Reihe von Herausforderungen mit sich. Diese betreffen sowohl die Unternehmensorganisation, die Unternehmenskultur, aber auch methodische Fähigkeiten im Unternehmen.

Die Einbindung eines „Corporate Entrepreneur in Residence“ (C-EIR) mit seiner Erfahrung, kann genau diese Herausforderungen adressieren. Als erfolgreicher Unternehmer bringt er sowohl die notwendigen Charaktereigenschaften als auch die notwendige Erfahrung für den erfolgreichen Aufbau eines häufig digital getriebenen Geschäftsmodells mit.

Darüber hinaus verfügt der C-EIR über die notwendigen methodischen Fähigkeiten ein neues Geschäftsmodell unter Unsicherheit zu entwickeln und ganze Teams dabei mitzunehmen. Abgerundet wird sein Skillset typischerweise mit einer tiefen Technologieexpertise, die ihn befähigt notwendige IT-Infrastrukturen für digitale Geschäftsmodelle im Unternehmen aufzubauen.

Mit diesen Fähigkeiten kann der C-EIR als zentraler Akteur typischerweise 5 Rollen in der digitalen Transformation von Unternehmen einnehmen.

In diesen Rollen kann er einerseits Grundlagen für die digitale Transformation im Unternehmen legen, darüber hinaus durch seine operative Arbeit auch konkrete Innovationsprojekte zum Erfolg führen.

Bei Interesse und Fragen zu dem Thema Corporate-Innovation und Corporate-Entrepreneurship freuen wir uns jederzeit über den Austausch mit Ihnen!

Kontaktieren Sie mich gerne für einen unverbindlichen Austausch:

Lars.Olbrich@excubate

IoT Payment Lösungen: Erfahrungen aus der Praxis

IoT Payment Lösungen

IoT Payment Lösungen: Erfahrungen aus der Praxis

Die Idee der IoT Payment Lösungen oder IoP (Internet of Payment) ist einfach: Automatisierte Bezahlvorgänge wickeln präzise und in Echtzeit auch kleinste Transaktionen selbstständig ab.

Ein greifbares Beispiel ist der Ladevorgang der Elektroautos: Ist das Fahrzeug mit der Ladesäule verbunden, beginnt der Ladevorgang, ganz ohne lästige Ladekarten. Die Abrechnung erfolgt unmittelbar nach Ende des Vorgangs. IoT Payments sind entsprechend als Transkationen zu beschreiben, welche mit einem gewissen Grad an Autonomie ausgeführt werden.

 

„Ist diese Technologie für meine Branche relevant?“

 

Diese Frage stellen sich viele unserer Kunden. Aus diesem Grund haben wir die Experten namhafter Industrieunternehmen zusammengebracht, um den Status Quo zu diskutieren.

 

Als Experte der technischen Umsetzung war Holger Köther (Director of Partner Management) der IOTA Foundation zu Gast. IOTA ist als Protokoll eine Ausprägung der sogenannten Distributed Ledger Technology, kurz DLT. Das wohl bekannteste Beispiel der DLT ist die Blockchain. Das Ziel des Protokolls innerhalb einer IoT Payment Lösung ist die Dokumentation der Transaktionen und der Schutz vor Missbrauch. Die Herausforderung besteht darin, sowohl die Korrektheit von Transaktionen zu garantieren als auch die Einfachheit oder Schlankheit des Protokolls zu gewährleisten.

 

Die Transaktionen von Kleinstbeträgen im Bereich von wenigen Cent ist in der klassischen Blockchain bereits fraglich. Ein vertiefter Blick in die Blockchain und die energieintensiven Mining-Vorgänge zeigt, dass hier ein Pay-per-Use-Modell mit tausenden von Transaktionen pro Woche in Frage gestellt werden muss.

 

Auf der Seite der Anwender führte uns Dr. Torsten Sievers (Head of Technology and Innovation ZEISS Consumer Products) kritische Fragen bei der Implementiert der Technologie auf. Beginnend bei der internen Akzeptanz der Technologie verlangt die Implementierung den Eingriff in verschiedenste Bereiche. Rechnungsstellungen müssen die automatisierten IoT Payment Lösungen aufnehmen, Preisniveaus müssen verprobt und gesetzt werden, Risiken durch Übernahme der Zahlungsabwicklung müssen abgeschätzt werden. Schließlich gilt es dem externen Partner/Kunden eine Lösung zu bieten, deren Mehrwert zum Beispiel durch Einfachheit oder Kostenvorteile den Aufwand einer Implementierung rechtfertigt.

 

Die vielfältigen Ergebnisse fassen wir wie folgt zusammen:

 

Heilen Sie nicht, was nicht kaputt ist:
Für das aktuelle Kerngeschäft und die bestehenden Kundenbeziehungen von B2B-Akteuren bieten neue IoT-Zahlungslösungen kaum einen Mehrwert im Vergleich zu den bestehenden Lösungen (z. B. Nutzungsverfolgung und monatliche Rechnungsstellung).

 

Neues Geschäft & neue Bezahlung:
Neue Geschäftsmodelle (z. B. Pay-per-X) und/oder neue, weniger stabile Kundenbeziehungen können von neuen Zahlungslösungen profitieren (z. B. in Bezug auf die Unmittelbarkeit von Transaktionen, Betrugsschutz, Identifizierung neuer Preispunkte, …) und sollten aktiv im Hinblick auf die spezifischen Anforderungen des neuen Geschäftsmodells (z. B. Risiko, Kosten, Vertrauen, Einhaltung gesetzlicher Vorschriften) getestet werden.

 

Weniger technisches Know-how, mehr Wertorientierung:
Während in der Vergangenheit neue Zahlungslösungen nur deshalb eingesetzt wurden, weil sie neue Technologien (z. B. Blockchain) umfassten, muss der Fokus heute auf dem geschaffenen Mehrwert liegen. Wie immer kann die Angst etwas zu verpassen (Fear of missing out – FOMO) dazu führen, dass Unternehmen eine attraktive neue Technologie übernehmen und dabei die Auswirkungen auf Kunden und Unternehmen aus den Augen verlieren. Grundsätzlich ist das Potential der IoT Payment Lösungen erheblich von den Gegebenheiten des Einzelfalls abhängig.

 

Wir laden Sie daher herzlich dazu ein, Ihr Geschäftsmodell und die Chancen durch IoT Payment Lösungen mit uns zu diskutieren.

 

Kontaktieren Sie uns jetzt für einen unverbindlichen Austausch.

IoT Payment Lösungen: Erfahrungen aus der Praxis

Welchen Wertbeitrag liefert Ihr Projektportfolio?

Welchen Wertbeitrag liefert Ihr Projektportfolio?

Welchen Wertbeitrag liefert Ihr Projektportfolio?

Den realen Wertbeitrag potenzieller digitaler Initiativen einzuschätzen ist schwierig. Denn dieser liegt bei digitalen Produkten, Services oder Prozessen oft jenseits von klassischen Umsatz- oder Kosteneffekten bspw. auch im schwer bewertbaren Aufbau digitaler Kompetenzen. Darüber hinaus fällt es vielen Managern schwer, den Wertbeitrag geplanter Initiativen einzuschätzen bevor sie in eine konkrete Umsetzung gehen. Dennoch ist es wichtig, neue Initiativen bewerten und gegeneinander priorisieren zu können, bspw. um das notwendige Budget für eine Validierung und Umsetzung mit mehr als nur einem Bauchgefühl zu begründen. Gleichzeitig darf man sich in der Vorab-Bewertung von Initiativen nicht durch einen zu hohen Anspruch an die Präzision der Bewertung blockieren. Es braucht Konkretheit, aber auch Pragmatismus.

Excubate hat es sich zur Aufgabe gemacht, Transparenz in den Wertbeitrag digitaler Initiativen und Projektportfolios zu bringen. Das Excubate Framework Digital Value Canvas® bietet dabei den nötigen Unterbau, um digitale Initiativen systematisch auf ihren Wertbeitrag zu untersuchen. Hierbei spielen nicht nur direkt mit der digitalen Initiative im Zusammenhang stehende Umsatz- bzw. Kostensenkungspotenziale eine Rolle. Es werden insbesondere auch Effekte auf das aktuelle Kerngeschäft des Unternehmens, bspw. im Rahmen verbesserter Kundenzufriedenheiten, Mehrabsatz von Produkten des Kerngeschäfts oder bessere Asset-Auslastung berücksichtigt. Daneben beurteilen wir mit der Value Canvas auch strategischere Effekte auf das Unternehmen wie die Steigerung der Markenbekanntheit oder den Aufbau digitaler/technologischer Kompetenzen. Unsere zugehörige SaaS Lösung bietet die nötigen Funktionalitäten, um gezielt simple Abschätzungen zu erstellen und mit wenigen Klicks eine Initiative bzw. ein ganzes Initiativenportfolio zu bewerten.

Die Digital Value Canvas® bietet die Struktur, verschiedene Werttreiber und Einflüsse von Initiativen zu analysieren. Für eine detaillierte Erklärung des Frameworks, klicken Sie bitte hier.

Von der Projektidee zu einer ersten Werteinschätzung in Euro

Bei der initialen Bewertung neuer Initiativen kommt es zunächst nicht auf eine hohe Genauigkeit der Euro-Abschätzung an. Das pragmatische Ziel muss stattdessen sein, eine ungefähre Vorstellung davon zu erhalten, ob eine geplante Initiative grundsätzlich das Potential hat, ein gewisses Ausmaß an Wert zu schaffen und ob dieses gegenüber anderen Initiativen attraktiver ist.

Eine erste Rechnung („Bierdeckelrechnung“) für diesen Vergleich lässt sich anhand weniger KPIs und Annahmen aufstellen und ergibt typischerweise eine Spannbreite nach dem Muster „Der Unternehmenswertbeitrag von Initiative X liegt bei €10-15Mio“. Schnell verfügbare Metadaten des Unternehmens wie Umsatz, Marge oder Größe der Kundenbasis helfen, den grundsätzlichen Rahmen eine Abschätzung aufzustellen. Annahmen in Bezug auf die Wirkung einzelner Initiativen, z.B. auf erwartete Akquisition neuer Kunden, ermöglichen eine schnelle Abschätzung. Auf dieser Basis kann oft bereits darüber entschieden werden, ob eine neue Initiative inhaltlich und wertseitig den Portfolioanforderungen genügt und im Vergleich zu anderen Initiativen hinreichend Potential hat, um weiterverfolgt zu werden.

Sollte die Entscheidung getroffen werden, ein bestimmtes Projekt weiter voranzutreiben, kann die Analyse der Wertpotentiale regelmäßig mit genaueren Informationen aktualisiert und die Spannbreite der Schätzung verringert werden.

So unterstützt die Excubate Digital Value Management SaaS Lösung den Prozess

In wenigen Schritten unterstützt unsere SaaS Lösung dabei, eine erste Euro-Bewertung Ihrer digitalen Initiativen zu erstellen. Dazu werden zunächst Metadaten Ihres Unternehmens (z.B. Umsatz, Marge, Kundenzahl) im System hinterlegt. Anschließend kann auf Projektebene für jeden der 14 Werttreiber der Value Canvas durch Eingabe relevanter Parameter eine erste Rechnung erstellt werden. Die zugrundeliegende Rechenlogik und Parameterauswahl basieren auf unserer Projekterfahrung bei Excubate und stellen eine gute Balance zwischen einfacher Abschätzbarkeit und sinnvollem Ergebnis sicher. Letztlich entsteht eine grobe Einschätzung des €-Wertbeitrags jeder Initiative und darüber hinaus des Portfolios in Summe.

 

Jenseits der Euro-Bewertung bietet die Excubate Digital Value Management Lösung auch die Möglichkeit, Initiativen auf Basis einer einfachen Punkteskala zu bewerten. Dabei erhält die jeweilige Canvas 100 Prozentpunkte, die der Nutzer auf die verschiedenen Werttreiber verteilen kann. Diese Methode eignet sich vor allem in sehr frühen Phasen, wenn eine Euro Betrachtung noch nicht möglich oder gewünscht ist bzw. wenn eine grobe Richtungsvorgabe für Bereiche erwünschter Wertschöpfung erstellt werden soll.

Wir suchen zwei Testkunden: Kostenlose Analyse Ihres Digital-Portfolios!

Für das Testen unserer neuen Features im Digital Value Management SaaS Tool möchten wir mit zwei Excubate-Kunden zusammenarbeiten. Sie erhalten die Software kostenlos und wir helfen Ihnen dabei, Ihr Digital-Portfolio anzulegen. Sie geben uns Feedback auf unser Tool. Bei Interesse schreiben Sie uns gern an Jan.Hartung@excubate.de.

Digital Value Canvas®

Welchen Wertbeitrag liefert Ihr Projektportfolio?

Ambient Assisted Living (AAL): ein Milliardenmarkt

Process Observatory: Acht Punkte für nachhaltige Prozessverantwortung

Warum Smart Home für die Zielgruppe 65+ ein Markt der Zukunft ist 65 plus – eine Zielgruppe mit Zukunft

Bisher hat die Tech Branche weitestgehend einen Bogen um die Zielgruppe 65+ geschlagen. „Zu wenig technisch versiert, zu skeptisch gegenüber Neuem“ so häufig die Einschätzung. Doch die Zielgruppe 65+ rückt zunehmend in den Fokus digitaler Innovationen. Und dies nicht nur wegen ihrer schieren Größe – schon jetzt ist jede fünfte Person in Deutschland älter als 65 Jahre. Wie aktuelle Umfragen zeigen, steigt auch die Technik-Affinität innerhalb der Zielgruppe: laut einer Bertelsmann Studie sind bereits 45% der über 70–Jährigen regelmäßig online.

 

Auch wenn sich die meisten Bedürfnisse der über 65-Jährigen kaum von denen jüngerer Zielgruppen unterscheiden, vereint eine essenzielle Sorge die Zielgruppe 65+: der Erhalt von Gesundheit und Selbstständigkeit. Mit ca. 70% lebt ein Großteil der über 65-Jährigen zuhause und würde dies sofern finanziell und gesundheitlich möglich auch gerne so lange wie möglich beibehalten. Für Senioren ist das selbstbestimmte Wohnen in den eigenen vier Wänden ein zentrales Element von Lebensqualität. Jedoch steigt mit zunehmendem Alter der Bedarf an Unterstützung und häufig bleiben Senioren hier auf sich allein gestellt – weil die Kinder weit entfernt leben oder aus Mangel an Pflegepersonal.  

Vier Trends der Adoption von AAL

Ambient Assisted Living (AAL): Smart Home Lösungen für das Wohnen im Alter

Durch den Einsatz smarter Produkte können über 65-Jährige darin unterstützt werden, möglichst lange selbstbestimmt in ihrem Zuhause leben zu können. Sogenannte Ambient Assisted Living (AAL) Lösungen nehmen Senioren Belastungen im Alltag ab und schaffen zugleich ein sicheres Gefühl bei Senioren und ihren Angehörigen.  

 

AAL Lösungen decken dabei weit mehr Bereiche als persönliche Notrufsysteme (PERS) ab und unterstützen Senioren mit unzähligen Use Cases entlang ihres kompletten täglichen Micro-Lebenszyklus: die smarte Pillendose erinnert morgens an die Einnahme von Medikamenten, der Herd schaltet sich automatisch beim Verlassen des Hauses für einen Mittagsspaziergang ab, abends ersparen Sprach- und Gestensteuerung der Jalousien unnötige Anstrengung und Bewegungssensoren erkennen den nächtlichen Toilettengang und aktivieren automatisch das Licht im Gang.

Ambient Assisted Living (AAL): Smart Home Lösungen für das Wohnen im Alter

AAL bietet industrie-übergreifend insbesondere Chancen für etablierte Unternehmen

Auf dieses enorme Marktpotential mit unzähligen Use Cases werden weltweit StartUps aufmerksam mit vielversprechenden Ideen, jedoch haben diese häufig mit Problemen beim Markteintritt zu kämpfen. Zum einen sind StartUps meist nur auf einen UseCase (z.B. Sturzerkennung) fokussiert, Senioren aber häufig nicht willens die Komplexität mehrerer Systeme zur Abdeckung ihrer Bedürfnisse in Kauf zu nehmen. Zum anderen fehlt es hier schlicht an Vertrauen essenzielle Lebensbestandteile in die Hände unbekannter Anbieter zu legen als auch einen etablierten Zugang zur Zielgruppe. 

 

Um sich im AAL Markt langfristig erfolgreich zu positionieren, bedarf es also des Vertrauens der Zielgruppe, sowie eines industrieübergreifenden Ökosystems, um die Bedürfnisse der Zielgruppe 65+ umfassend abdecken zu können. Hier haben Industrieunternehmen einen entscheidenden Vorteil gegenüber StartUps: als etablierte Player haben diese bereits über Jahre vertrauenswürdige Marken und Kundenbeziehungen aufgebaut, sowie die entsprechenden Investitionssummen und Netzwerke zur Verfügung, um umfassende Lösungen anbieten zu können und mit anderen „Großen“ zu kooperieren. Mit diesen „unfairen Vorteilen“ ist es nicht weiter verwunderlich, dass auch immer mehr Industrieunternehmen AAL für sich entdecken. 

 

Diese kommen zum Teil aus erwartbaren Branchen. Unter der Marke Philips Lifeline bietet Philips schon seit Jahrzehnten Medical Alert Systeme an. Der Schritt in den AAL Markt war daher naheliegend. So forscht Philips schon seit längerem im dafür eigens aufgebautem „CareLab“ an Smart Home Lösungen für Senioren. Auf den Markt gebracht wurden erste umfassendere AAL Lösungen in Partnerschaft mit dem Pflegeservice Right at Home mit dem Launch von CareSensus – einer Plattform zur Unterstützung von Pflegekräften in der Betreuung und Monitoring von Senioren. Philips liefert damit ein gutes Beispiel, wie die Kombination aus eigener Expertise, Markenbekanntheit und Partnering im Ökosystem zu erfolgreichen AAL Use Cases eingesetzt werden kann.  

 

Aber AAL ermöglicht auch neue Use Cases für Branchen, von denen man dies nicht unbedingt erwartet hätte. Ein solches Beispiel wären Energieanbieter. Diese haben über Strom, Wärme oder Wasser bereits etablierte Kontakte zur Zielgruppe und gelten als vertrauenswürdiger Partner rund ums Thema Zuhause. Als Use Cases ist hier z.B. der Einsatz von Smart Metern denkbar, welche das Nutzungsverhalten von Verbrauchern im Haushalt analysieren und bei identifizieren Auffälligkeiten Angehörige oder Pflegepersonal alarmieren. 

 

Bei Excubate arbeiten wir seit geraumer Zeit an Lösungen im AAL Kontext: ob mit Fokus auf Digital Health Anwendungen oder im Venture Building für den Senioren- und Pflegemarkt betrachten wir das Thema AAL aus unterschiedlichen Industrieperspektiven. Durch Projekte im Gesundheitssektor und mit Fokus auf das Segment 65+, kennen wir die AAL Zielgruppe, deren Probleme und Bedürfnisse. Wir wissen aus Erfahrung, was es für erfolgreiche Produkte mit Hinblick auf Usability, Ansprache und Service bedarf. Und durch unsere industrieübergreifende Positionierung können wir auf ein breites Netzwerk an potentiellen Partnerunternehmen zurückgreifen, die bereits an AAL arbeiten und/oder auf der Suche nach weiteren Kooperationspartnern sind. 

 

Sie wollen Teil dieses stark wachsenden Marktes sein? Wenn Sie daran interessiert sind, gemeinsam Ihre Chancen für AAL zu eruieren – lassen Sie uns sprechen! 

 

Mehr Infos, wie traditionelle Unternehmen digitale Innovation angehen können, oder wie Excubate Sie beim Aufbau neuer Geschäftsmodelle unterstützen kann finden Sie auf unserer Webseite. 

25 Milliarden IoT Geräte! Wieso das Internet der Dinge hinter den Erwartungen zurück blieb.

Process Observatory: Acht Punkte für nachhaltige Prozessverantwortung

Von zwischenzeitlich 40 Milliarden prognostizierten IoT Geräten, waren es letztlich 25 Milliarden im Jahr 2020. Eine beeindruckende Zahl und dennoch enttäuschend vor dem Hintergrund der Erwartungen.  

In der anstehenden Excubate Artikelreihe zum Thema IoT möchten wir neben Grundlageninformationen zu IoT, die Gründe für ein verlangsamtes Wachstum des IoT beleuchten. 

 

Das Internet of Things ist keine neue Erscheinung. Dennoch ist häufig nicht klar was das IoT im Detail eigentlich ist und was es braucht, um eine IoT Lösung zu entwickeln. 

 

Die Grundidee ist schnell erklärt: Auf Basis von Sensoren werden Parameter von „Dingen“ wie beispielsweise Maschinen erfasst und selbstständig in das Internet eingespeist. Diese Daten können dazu dienen die Maschine rechtzeitig zu warten (predictive maintenance) um so kostspielige Ausfälle zu verhindern. 

Wieso das Internet der Dinge hinter den Erwartungen zurück blieb

Bekannte Beispiele aus dem B2B oder B2C sind folgende:

Logistik – Fracht und Fahrzeugüberwachung

  • Jeder Frachtcontainer kann weltweit verfolgt und nachvollzogen werden 
  • Container können auf Erschütterungen, Temperatur und viele weitere Parameter hin überwacht werden 
  • Statusüberwachung erlaub Versicherungen die Policen zu verringern 

Smart Home – Thermostate

  • Intelligente Thermostate steuern die Temperatur in Abhängigkeit von Raumprofilen 
  • Die Heizkosten können durch optimales Heizen gesenkt werden  

Smart Home – Türklingel

  • Eine Türklingel mit Kamera lässt den Bewohner mit Gästen über Lautsprecher interagieren, selbst wenn der Bewohner nicht zuhause sein sollte.  
  • Sicherheitsfunktionen werden durch integrierte Bewegungsmelder ermöglicht 

Flottenmanagement – Fahrzeug- und Fahrerüberwachung

  • Disponenten wissen zu jederzeit über den Status der Fahrzeuge bescheid 
  • Unfälle werden automatisch gemeldet, administrativer Aufwand entfällt 
  • Überwachung der Beschleunigung, Bremsverhalten ermöglicht die Fahrstile zu überprüfen und Hinweise für eine sparsamere Art des Fahrens zu liefern 

Verkehrsplanung – Ampelanlagen-Steuerung

  • Ampelanlagen können bedarfsgerecht schalten 
  • Öffentlicher Personennahverkehr kann gezielt gefördert werden 
  • Verkehrsplaner können Verkehrsströme besser steuern und schneller Probleme erkennen 

 

Selbst das Bienensterben kann durch IoT in einem konkreten Beispiel bekämpft werden. Indem die Biodaten aus Bienenstöcken gemessen und in Echtzeit an den Imker übermittelt werden, können negative Entwicklungen schnell nachvollzogen und bekämpft werden.

 

Um diese IoT-Lösungen zu entwickeln bedarf es 5 wesentlicher Komponenten.

Die Sensorik nimmt die relevanten Daten auf. Dabei kann es sich um die Temperatur, um Beschleunigung, um den Standort, um die Luftfeuchtigkeit oder vielzählige andere Parameter handeln. 

5 wesentliche Komponenten für IoT-Lösungen

Ein Modul dient dazu, dass die erhobenen Daten rudimentär verarbeitet, gegebenenfalls gespeichert und nach Bedarf verschickt werden. Durch die Wahl geeigneter Mikroprozessoren und Antennen für den jeweiligen Anwendungszweck, wird der technische Rahmen vorgegeben.

Da IoT Lösungen regelmäßig nicht über klassische Ethernet-Kabel mit dem Internet verbunden sind, spielt die Konnektivität eine entscheidende Rolle. Die Daten müssen abhängig vom Einsatzzweck über kurze Distanzen innerhalb eines Gebäudes, oder aber häufig auch über mehrere Kilometer an Funktürme versendet werden.

Die Daten werden anschließend häufig auf den IoT Plattformen von Firmen oder Service Anbietern wie AWS, Google Cloud oder Microsoft Azure empfangen und verarbeitet. 
Diese Verarbeitung im Daten Management ist ein sehr wesentlicher und keineswegs trivialer Schritt. Daten können unbereinigt kaum verwendet werden. Diese müssen zunächst von fehlerhaften und unbrauchbaren Daten bereinigt und für die Auswertung normalisiert werden. 

Erst jetzt können die Daten auf Basis von Analysen ausgewertet werden um die Informationen zu entwickeln die letztlich erlauben beispielsweise den zukünftigen Ausfall einer Maschine zu prognostizieren.  

In den kommenden Artikeln werden wir die einzelnen Komponenten im Detail beleuchten und zeigen wo die größten Stolpersteine bei der Umsetzung von IoT Projekten liegen. 

Weitere Information zur Durchführung von IoT Projekten finden Sie in diesem Artikel.

Data Economy in Deutschland

Data Economy in Deutschland

Innovative Startups treiben den Sektor an

Die deutsche Data Economy wächst rasant – alleine letztes Jahr um über 10%. Bereits im Jahr 2016 betrug die Wertschöpfung des aufstrebenden Sektors 110 Mrd. € in Deutschland.

Allerdings haben viele Unternehmen das Wertschöpfungspotential (bereits vorhandener) Daten als Ressource noch nicht vollumfänglich erkannt und ca. 85% der gesammelten Daten von Unternehmen bleiben ungenutzt – ohne Mehrwert für das Unternehmen oder seine Kunden zu generieren.

Doch selbst wenn der Mehrwert von Daten für das zukünftige Wachstum und die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens erkannt wird, werden gesammelte Daten oft lediglich dazu verwendet unternehmensinterne Prozesse zu steuern und zu verbessern – die Entwicklung neuer, datengetriebener Geschäftsmodelle steht oft hinten an.

Dabei wird übersehen, dass „datengetriebene“ Geschäftsmodelle nicht ausschließlich nur mit dem Verkauf von Informationen gleichzusetzen ist, sondern Wertschöpfung auch aus der Bearbeitung von Daten entstehen kann. Das Generieren bzw. Organisieren von Daten, oder die Vereinfachung von Analyse und Visualisierung von Daten und der daraus entstehenden Entscheidungsfindung sind populäre Anwendungsfälle. Das daraus resultierende Angebot, das datengetriebene Unternehmen ihren Kunden zur Verfügung stellen, kann variieren: So kann dies z.B. durch das Anbieten der reinen Daten(sätze) für Algorithmus-Training erfolgen, wie es oft im Forschungsbereich der Fall ist, oder durch das Anbieten von strukturierten Informationen (z.B. mögliche Kundencluster oder Signale für Ersatzteilwechsel), die auf der Datengrundlage gewonnen wurden.

Auch in Deutschland gibt es einige Innovatoren der Data Economy, die innovative und datengetriebene Geschäftsmodelle entwickelt haben. Diese Innovationen haben hohe Relevanz für das Geschäftsmodell von etablierten Unternehmen, sowohl von KMUs als auch Konzernen.

In der untenstehenden Grafik zeigen wir acht innovative Geschäftsmodelle von Startups der deutschen Data Economy, welche starken Einfluss auf das Geschäft etablierter Unternehmen haben können.
Innovative Startups treiben den Sektor an

Drei der Startups möchten wir näher vorstellen und Ihre Relevanz für bestehende Branchen skizzieren. 

Tracebloc GmbH

Geschäftsmodell: Tracebloc GmbH wurde 2019 in Berlin gegründet. Das Start-up mit Fokus auf intelligente Fertigungslösungen für das produzierende Gewerbe setzt Blockchain-Technologie in Kombination mit „Machine Learning“ ein, um den Ausschuss zu reduzieren und Fertigungsdaten zu monetarisieren.

Relevanz: Ihr 3-Phasen Vorgehen spart Industrieunternehmen Produktionskosten und generiert zusätzliche Einnahmen. In der ersten, ca. 6-wöchigenn Phase werden im Rahmen eines Data Assessments die Daten der Produktionslinie gesammelt und analysiert. Ziel dabei ist die Effizienzerhöhung in der Fertigung und das Wertschöpfungspotential durch deren Technologie abzuschätzen.

In der zweiten Phase wirkt das Machine Learning Modul zur Reduktion des Ausschusses, dabei ist der Kunde selbst in der Lage durch „compute–to-date“ seine Daten zu monetarisieren. In der dritten und letzten Phase werden sogenannte Manufacturing Agents implementiert um Steuerungsparameter der Produktion autonom einzustellen. Im Ergebnis wird die Produktionslinie datengetrieben gesteuert.

Itsmydata

Geschäftsmodell: Demokratisierung von Kundendaten. Auf Grundlage der neuen DSVGO können Privatpersonen zentralisiert ihre eigenen Daten bei sämtlichen Unternehmen aggregieren, verwalten und monetarisieren.

Das Geschäftsmodell richtet sich als Data-Ecosystem an Privatpersonen und Unternehmen. Privatpersonen können über itymydata Übersicht über ihre Daten bei Unternehmen erlangen zu denen eine Kundenbeziehung existiert (Versicherungen, Banken, Automobil-Hersteller, Einzelhandel, E-Commerce, Auskunfteien etc.). Die aggregierten Daten können Nutzer dann selbst verwalten und durch Handel mit den eigenen Daten monetarisieren. Die Vision des Münchner Start-ups ist die Demokratisierung von Kundendaten.

Relevanz: itsmydata hat Relevanz für Unternehmen durch den Zugang zu ganzheitlichen Kundendaten. Durch das branchenübergreifende Aggregieren der Daten von verschiedenen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen werden Kundenpersonas holistisch („360° Data“). Als Konseqeunz können Unternehmen personalisierte Produkte anbieten und ihre Kundenansprachen optimieren. Aktuell wird das Geschäft der Auskunfteien (z.B. Schufa) angegriffen, indem Bonitäts-Zertifikate automatisiert für einen geringen Preis angeboten werden.

Apheris AI

Geschäftsmodell: Das Berliner Start-up ermöglicht es mehreren Unternehmen Ihre Daten zielgebunden zusammenzulegen mit dem Ziel, allen beteiligten Unternehmen eine bessere Datengrundlagen für das Training von Algorithmen zu bieten. Das Ökosystem für Daten-Sets ermöglicht entsprechend umfassendere Datenanalysen und genügt dabei gleichzeitig den Anforderungen von Compliance, Privatsphäre und IP-Rechten dank kryptografischer Techniken.

 

Relevanz: Für Unternehmen hat die Technologie Relevanz, da Silostrukturen und Compliance-Bedenken allzu oft die Zusammenführung verschiedener Datenquellen verhindern. Apheris AI begegnet dem, da trotz der Zusammenführung die Daten rechtlich bei den Eigentümern verbleiben. Um keine Rückschlüsse aus dem Modell auf die ursprünglichen Daten zu ziehen, werden kryptografische Methoden und mathematische Techniken wie Differential Privacy eingesetzt.  Dies ermöglicht Datenwissenschaftlern den Zugriff auf Daten von Drittanbietern und deren Berechnungen, ohne die zugrunde liegenden Daten zu gefährden oder preiszugeben. Zusammen mit Datensätzen aus anderen Unternehmen kann so die Datenbasis für maschinelles Lernen verbessert werden und damit die von Unternehmen entwickelte AI auf ein höheres Niveau gehoben werden.

Hier kommen sie zum Data Economy Report.

Strategische Partnerschaft mit 1NCE

Damit IoT-Projekte nicht an Connectivity scheitern – Partnerschaft von 1NCE und Excubate.

Vor über 170 Jahren hat in Kalifornien der große Goldrausch begonnen. Ausgelöst hat ihn James Marshall, ein Zimmermann aus New Jersey, der beim Bau einer Sägemühle in der Nähe von Sacramento am 24. Januar 1848 ein Goldnugget im American River entdeckte. Tausende Glücksritter lockte der Ruf des Goldes. Doch wie auch Marshall selbst blieben die Meisten erfolglos. Auch im Internet der Dinge herrscht Goldgräberstimmung. Neue Technologien versprechen großartige Geschäftsmodelle, aber rund drei von vier Entscheidern scheitern mit ihren IoT–Projekten.

Die Komplexität von IoT Projekten wird oftmals schlicht unterschätzt.

Zum einen sind da die Entwicklungskosten für Hard- und Software, die Wahl einer passenden IoT-Plattform, die Auswahl der Hardware und last but not least: Die Connectivity. Welche Lösung ist für mein Projekt überhaupt am besten geeignet? Wie schnell lässt sie sich umsetzen und wie hoch sind die wiederkehrenden Betriebskosten? 

Zum anderen braucht es auch ein fundiertes und stark kundenorientiertes Geschäftsmodell, um IoT-Projekte erfolgreich zu lancieren. Oftmals liegt der Fokus bei der Entwicklung von IoT-Produkten auf einer funktionierenden Technologielösung und es wird zu wenig Zeit darauf verwendet, sich Gedanken über Markt- und Kundenorientierung sowie insbesondere zur Wertschöpfung zu machen. 

Gut gedacht heißt nicht gut geplant

Eine Cisco Studie aus dem Jahr 2017 kam zu dem Schluss, dass rund 75 Prozent aller IoT-Projekte scheitern. Im Sommer 2019 berichtete Microsoft, dass immerhin noch 30 Prozent aller IoT-Projekte den Proof of Concept Status nicht überstehen. Die Gründe? Sie dauern zu lange, sie werden zu komplex, verschlingen schon vor Marktstart zu viel Geld und oftmals stellt sich heraus, dass die Schlüsselfragen zum Geschäftsmodell wie Kundennutzen, Zahlungsbereitschaft des Kunden oder das detaillierte Ertragsmodell nicht frühzeitig oder ausreichend genug berücksichtigt wurden. 

 

„IoT-Projekte werden schnell sehr komplex und der Fokus darf nicht ausschließlich auf einem gut entwickelten und funktionierenden Technologie-Stack liegen“, so Markus Anding, Geschäftsführer und Mitbegründer von Excubate. „Vielmehr muss das dahinter liegende Geschäftsmodell kunden- und marktorientiert aufgebaut und entsprechend validiert werden, um das volle Wertpotential neuer Connectivity-Lösungen ausschöpfen zu können.“ 

Partnerschaft zwischen Excubate und 1NCE: Das Beste aus beiden Welten

Verantwortliche für IoT Projekte sollten sich nicht scheuen, externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen. Die Partnerschaft zwischen Excubate und 1NCE ergänzt sich vorteilhaft: So beleuchtet Excubate IoT–Projekte stets Ende-zu-Ende aus der ganzheitlichen Business Perspektive und hat ein wachsames Auge auf die Entwicklung und Validierung des Geschäftsmodells. Die Konnektivitätslösung von 1NCE sorgt ergänzend für schnelle Testmöglichkeiten in realen Kundenumgebungen und eine effektive Skalierbarkeit. Dabei ist es egal, ob es erst um einen kleinen Proof-of–Concept geht oder schon der große internationale Rollout angedacht ist. 

Die mobile IoT Flat Rate, als Pre-Paid Modell explizit für Geräte im Internet der Dinge entwickelt, deckt mit einer Einmalzahlung von 10 Euro ohne zusätzliche Kosten für Roaming in über 100 Ländern oftmals bereits die gesamten Verbindungskosten über den typischen Lebenszyklus eines IoT-Gerätes ab. Doch nicht nur das: „Kunden stehen bei der Entwicklung neuer IoT Projekte stets vor einer Vielzahl Herausforderungen“, berichtet Arne Aßmann, Head of Strategy and Business Development bei 1NCE.  „Vor allem Fragen zur Gerätesicherheit und -authentifizierung, der richtigen Protokoll-Auswahl sowie der Geräteintegration und -management sind oftmals mit viel Zeit, Ressourcen und erheblichen Kosten verbunden.“  

Es ist egal, ob Unternehmen erst ganz am Anfang einer Geschäftsidee stehen oder bereits eine Lösung bis zur Marktreife durchentwickelt haben. Die Experten von Excubate und 1NCE stehen ihren Kunden sowohl von Anfang an, bei der Validierung eines skalierbaren Geschäftsmodells, wie auch bei der Entwicklung eines erfolgversprechenden Betriebsmodells einer bereits entwickelten Lösung zur Seite.

Über 1NCE

Die 1NCE GmbH ist der erste vollwertige Betreiber für IoT-Netzdienste weltweit, der schnelle, sichere und zuverlässige Konnektivitäts-Dienstleistungen im Rahmen einer IoT Flat Rate anbietet. Diese beinhaltet 500 MB Datenvolumen, 250 SMS und freien Zugriff auf die 1NCE Connectivity Management Plattform über das Internet und API. Zur Bereitstellung der Dienstleistung in über 100 Ländern weltweit arbeitet 1NCE sowohl mit der Deutschen Telekom und deren Roaming-Partnern als auch mit China Telecom Global zusammen und unterstützt heute alle gängigen Mobilfunkstandards wie 2G, 3G, 4G, NB-IoT und LTE-M. 

Digitalisierung in Zeiten von COVID-19

Digitalisierung in Zeiten von COVID-19

Autoren: Jan Hartung (Senior Consultant) und Dr. Ingo Hofacker (Senior Advisor; ehemals Senior VP IoT bei T-Systems)

Covid-19 bringt den Durchbruch für die Digitalisierung? Schön wär’s!

Verfolgt man in den letzten Monaten die Diskussionen in Social Media, Web, Presse und anderorts kann man schnell den Eindruck gewinnen, Covid-19 hat zumindest der Digitalisierung – in Deutschland – endlich zum Durchbruch verholfen: Videokonferenzen sind Standard – ohne sie kein Home-Office. Tat sich früher jemand schwer, einer Konferenz beizutreten, führte das in der Regel zu einem Shitstorm in der Runde gegen den Anbieter des Tools. Heute gibt es eher Verständnislosigkeit und Kopfschütteln seitens der anderen Teilnehmer. Die virtuellen Meetings sind – richtig geführt – in den meisten Fällen produktiver, man kann schneller Inhalte teilen und auch die Aufmerksamkeit scheint oft größer. Ein Gewinn auch an Flexibilität und Geschwindigkeit – keine Frage!

Aber Digitalisierung ist und kann viel mehr. Sie hat das Potenzial interne Abläufe radikal zu vereinfachen oder sogar überflüssig zu machen und neue, nachhaltig erfolgreiche Geschäftsmodelle überhaupt erst zu ermöglichen. Und genau hier schlägt nun die Kehrseite des Lock-down für die Digitalisierung zu. Während die Nutzung von Videokonferenzen alternativlos für die Fortführung des laufenden Geschäfts war, nicht mit relevanten Investitionen einherging und in aller Regel finanzielle und zeitliche Einsparung mit sich brachte, erfordert eine echte Digitalisierung des eigenen Geschäfts durchaus Investitionen – zum Teil in relevantem Ausmaß. Da aber viele Unternehmen noch nicht über eine Digitalisierungsstrategie inklusive einer validen Abschätzung des finanziellen Nutzens verfügen, sind angesichts des Sparzwangs Digitalisierungsprojekte die ersten, die auf der Streichliste landen. Der Reflex vieler Unternehmen ist aktuell leider: Für unsere lang- und mittelfristige Zukunft vermutlich wichtige Ausgaben stoppen damit wir unser bisheriges Geschäft durch die Krise retten können – zumindest aber die Dividendenerwartungen unserer Aktionäre trotz Krise erfüllen.

Autoren: Jan Hartung (Senior Consultant) und Dr. Ingo Hofacker (Senior Advisor; ehemals Senior VP IoT bei T-Systems)

„Digitalization boot-strapped“: Kurzfristige Potenziale heben – um dadurch langfristig am Markt erfolgreich zu sein

Die Einsicht in das Notwendige – nämlich kurzfristig Geld zu sparen – schließt nach unserer Erfahrung jedoch das Wichtige nicht aus: Das Unternehmen und sein Geschäftsmodell für die Zukunft aufzustellen. Wie kann das mit Hilfe digitaler Tools und damit möglicher innovativer Arbeitsweisen gelingen – denn Videokonferenzen sind nur ein kleiner Teil dessen, „was heute geht“. Während Digitalisierung natürlich nur ein Hebel von vielen ist, wollen wir uns in diesem Artikel jedoch den Chancen, die sie ermöglichen kann, im Speziellen widmen.

Mit der Kombination zweier Methoden gelingt die vermeintliche Quadratur des Kreises: Zunächst durchleuchten wir das Unternehmen oder einzelne Bereiche auf Effizienzhebel durch Digitalisierung. Dabei machen wir uns unsere langjährige und umfassende Erfahrung beim Aufbau von Startups zunutze. Für wirtschaftlich erfolgreiche Startups ist es Teil ihrer DNA, wo immer möglich Kosten von Anfang an zu vermeiden, indem moderne Techniken und innovative Lösungen zur weitgehend automatisierten Aufgabenerledigung eingesetzt werden. Bewährte Ansätze können in jedem Unternehmen helfen, bisher ungenutzte Potenziale zu heben. Genau das machen wir mit unserem bewährten Ansatz „Cost-Reduction-like-a-Startup“.

Wir sind der festen Überzeugung, dass mit einer Startup Mentalität langfristig mehr Kosten gespart werden können als durch klassische Herangehensweisen. Startups bauen eine dauerhaft niedrige, effiziente Kostenbasis auf und nutzen neueste, innovative Technologien (z.B. Cloud-Services), um diese zu verwirklichen. Wir haben in unserer Arbeit sechs Muster erkannt, die eine langfristig niedrige Kostenbasis sicherstellen:

  • Digital Literacy: Verständnis für digitale Technologien und Tools aufbauen (z.B. durch Reversed Mentoring: „Digitale Native“ trainiert erfahrenen Mitarbeiter)
  • Technological Mindset: Permanenter Fokus auf neue Technologien und Opportunitäten (z.B. CB Insights Startup-Monitor)
  • Digital-First Action: Neue Prozesse sofort digital anlegen (z.B. Oculavis AR Remote Support in neuem Werk)
  • Save smart & pragmatic: Sparen als Teil der Kultur, top-down vorgelebt (z.B. Uber Business für Manager statt Limousinen-Service)
  • Value Flexibility: Variable Kosten Fixkosten vorziehen, um kurzfristige Cashflow Flexibilität sicherzustellen (z.B. Nutzen von pay-per-use Microservices)
  • Smart Outsourcing: Prozesse durch externe Expertise besser und günstiger gestalten (z.B. Kunden-Service durch Conectys)

Etablierte Unternehmen sind keine Startups, aber können von deren Erfahrungen profitieren – vor allem in Umgang mit digitalen Technologien. Mit unserer Unterstützung können Sie den Status-Quo Ihrer Kostenbasis analysieren und gemeinsam Potentiale erkennen.

Digitalisierung in Zeiten von COVID-19

Abbildung: Beispiel-Analyse und Benchmarking der Unternehmens-Kostenbasis eines Klienten.

Wir helfen Ihnen mit unserer langjährigen Expertise, diese Potentiale zu realisieren. Als Beispiel kann hier die Remote Support Lösung, die wir für einen Deutschen Maschinenbauer etabliert haben, dienen. Durch AR basierter Software wurde dem in der Schweiz sitzenden Support Team ermöglicht, globale Anfragen in über der Hälfte der Fälle remote zu lösen, anstatt wie zuvor zum Werk reisen zu müssen. Nach wenigen Monaten konnten so durch Einsparung von Reisekosten und durch schnellere Reparaturen und den daraus resultierenden, besseren Maschinenlaufzeiten, die Kosten für die Einführung amortisiert werden

Vermiedene Kosten sinnvoll reinvestieren

Ein Teil der vermiedenen Kosten wird dann in die Entwicklung des digitalen Produkt- und Serviceportfolios investiert. Dabei geht es nicht darum, Probleme für vorhandene oder bekannte digitale Technologien zu finden, sondern ausgehend von existierenden – bis dato ungelösten – Kundenproblemen, die richtigen Technologien zu identifizieren und mit deren Hilfe eine differenzierende Lösung zu erarbeiten. Um das weite Feld der Digitalisierung für das Unternehmen greifbar zu machen und zu strukturieren setzen wir unsere bewährte Digital Value Canvas® ein: Unser Framework zur Identifizierung und Kommunikation von Werttreibern. Neben direktem Umsatz und Kostenreduktionen, geht die Digital Value Canvas® auch auf schwer greifbare Werttreiber ein und ermöglicht so einen holistischen Blick auf Ihr Portfolio. Eine detaillierte Erklärung des Frameworks und Beispielrechnungen finden Sie in diesem Artikel: Digital Value Canvas Part 1: Inner Ring.

Vermiedene Kosten sinnvoll reinvestieren

Abbildung: Digital Value Canvas: Wo schaffen Ihre Digitalprodukte wert?

Das Framework setzt sich aus drei Ringen zusammen. Der Innere Ring thematisiert direkte Umsätze und direkte Kostenersparnisse, die durch ein digitales Produkt erzielt werden können. Der Mittlere Ring thematisiert den Einfluss des digitalen Produktes auf die Wertschöpfungskette des Unternehmens und dessen Kernprodukte:

  • Kundenzufriedenheit & -bindung: Erhöhung der Kundenzufriedenheit und damit längere Kundenbindung, z.B. Überwachung des Maschinenzustands und Erfassung von Längsschnittdaten
  • Absatz im Kerngeschäft: Ergänzung der Kernprodukte und dadurch mehr Verkauf des Kernprodukts, z.B. durch Bereitstellung zusätzlicher Funktionen, Daten und Erkenntnisse, die eine effizientere Nutzung fördern
  • Mitarbeiter-Effektivität: Befähigung der Mitarbeiter zu effektiveren Arbeitsweisen, z.B. durch ein Online-Kundenschulungstool
  • Prozessgeschwindigkeit & -qualität: Unterstützung von höherer Effizienz und Ausgabequalität, z.B. durch Nutzung von Augmented-Reality-Technologie für die Maschinenwartung
  • Auslastung Infrastruktur: Verbesserung der Maschinenauslastung durch neue digitale Produkte, z.B. über einen unternehmensinternen Kapazitätenmarktplatz zur Verwaltung von 3D-Druckkapazitäten in den Produktionsstätten

Der Äußere Ring behandelt schwer quantifizierbare Werttreiber, die oft als wichtig angesehen jedoch schwer gemessen werden können:

  • Strategische Wette: Generierung direkter Einnahmen in der Zukunft durch eine frühzeitige Investition, z.B. durch frühzeitige Investitionen in Blockchain-Technologie
  • Equity Story: Hervorhebung der digitalen Agenda und Erfolge zur Steigerung der Unternehmensbewertung, z.B. durch die Ankündigung eines neuen Blockchain-Geschäftsmodells
  • Markenbekanntheit: Verbesserung der Wahrnehmung durch Stakeholder, z.B. durch die Einrichtung eines digitalen Labs in Berlin
  • Employer Branding: Erhöhung der Attraktivität der Organisation für (potentielle) Mitarbeiter, z.B. durch eine spezielle Employer Branding-App
  • Agile Kultur & Weiterbildung: Entwicklung neuer Fähigkeiten und Fachkenntnisse durch die Arbeit mit neuen Technologien, z.B. durch Lernen während der MVP-basierten Produktentwicklung
  • Technologie- & Datenkompetenzen: Die Anwendung neuer Technologien und Erkenntnisse aus Datennutzung kann zu neuen digitalen Produkten führen, z.B. zur Einführung von KI-Technologie
  • Ökologische & soziale Nachhaltigkeit: Der wirtschaftliche Wert wird zunehmend durch nachhaltige Geschäftspraktiken bestimmt, z.B. durch die Vermeidung zukünftiger CO2-Steuern

Auf Basis der existierenden Unternehmensstrategie erarbeiten wir ein ideales Zielbild in der Digital Value Canvas®, das als interne Benchmark dient. Im Anschluss bewerten wir gemeinsam die digitalen Initiativen Ihres Unternehmens anhand der Canvas und erstellen eine Portfolio Heatmap. Diese wird mit dem idealen Zielbild verglichen. Aus dem direkten Vergleich leiten wir dann strategische Aktionen ab. Diese nähern langfristig den Wertbeitrag des Digitalportfolios dem Zielbild an und stellen maximalen Kundenfokus sicher. Dazu gehört auch die Repriorisierung von Investments in digitale Produkte.

Es bietet sich an diese Schritte vierteljährlich zu wiederholen, um regelmäßig auf Veränderungen der Kundenerwartungen reagieren zu können.

Wertgenerierung

Abbildung: Excubate Kundenbeispiel – Zielbild Portfolio Wertgenerierung (links) und Delta zwischen Status quo und Zielbild (rechts); erstellt mit dem Digital Value Canvas® Online Tool.

Aus der strategischen Ausrichtung des Portfolios lassen sich konkrete Anforderungen an die Organisation ableiten. Größte Herausforderung ist hierbei das oft in Silos organsierte Unternehmen über die Einheiten hinweg zum Zusammenspiel zu bewegen. Gemeinsam führen wir eine Bestandsaufnahme der Organisation durch und leiten langfristige Initiativen ab. Unterstützt wird der Wandel durch das fokussierte Einsetzen digitaler Tools und das Einrichten digitaler Prozesse zur Effizienzhebung im Kerngeschäft. Schrittweise wird so auch die analoge Unternehmenskultur zu einer digitalen und agilen Kultur weiterentwickelt. Das Fundament bilden schließlich digitale Enabler: Ausgewählte, innovative Technologien helfen Ihnen dabei Ihre klassische IT Struktur langfristig zu modernisieren und das Sammeln von relevanten Daten sicherzustellen.

Wenn Ihnen obige Herausforderungen bekannt vorkommen oder Ihnen unsere Lösungsansätze gefallen, freuen wir uns mit Ihnen in die Diskussion zu kommen!

Rufen Sie an oder schreiben Sie uns eine E-Mail (Jan.hartung@excubate.de), um sich für unser kostenloses Value Management Webinar anzumelden oder einen persönlichen, unverbindlichen Call mit einem Experten zu vereinbaren.

Mehr Infos zum Digital Value Management finden Sie auf: https://www.excubate.de/digital-value-management/

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